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　中国白酒不缺目标，缺战略。 　　我经常能够看到XX酒业在年终销售大会上，董事长激情澎湃地宣布“公司来年要实现XX亿销售目标，力争进入前X强”，这就就是企业的短期的目标。目标是一个短期行为，他对企业的发展具有特定时间内的指导性。企业的目标是建立在企业整体战略基础之上的，没有建立在战略基础上的企业目标是不科学的，也是极其危险的。因为企业为了实现短期的市场目标，会匹配相应的营销资源，如果目标本身不切实际，或者说短期目标不能有效结合企业长期的发展战略，那就会出现饮鸩止渴，或者是杀鸡取卵现象，影响企业长远发展。河南地产强势品牌宋河粮液的思路值得我们思考。 　　2002年，辅仁药业注资6000万，对宋河酒业进行全面的改制后，企业迅速改变了原有的面貌。为了实现企业的战略目标，对其产品、市场以及品牌进行了整合，成立了河南、河北、山东、湖南、江苏五个分公司，大力拓展全国市场。笔者2005年在服务河北一家地产白酒企业的时候，看到了宋河粮液大力度地推广，人力投入不可谓不大，广告投入不可谓不大，然而市场业绩呢？在渠道价值链尚未真正建立起来，品牌根基尚未稳固的时候，宋河粮液省外拓展的结果可想而知。宋河酒业告诉我们，资本能够改变中国酒，但是资本不当，只会丧失企业，丧失资本。 　　中国白酒普遍进入了营销战略迷失的困惑――我们该望哪里走。 　　一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。目前中国酒类行业内企业的发展战略高度雷同，中国白酒也是追星族，如同我国家电行业一样。企业领导者个人意志代替企业战略在酒类行业最为流行，近年来，许多企业看到高端产品带来的高利润以及业内运作成功的品牌，忽视高端产品开发所面临的高风险，不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高端延伸”之风。出来了一个水井坊，国窖1573，吹响了中国白酒高端延伸的号角。反过来思考，高端白酒除了水井坊、国窖1573率先成功后，我们很难看到其他后来居上者。当市场出现一个蓝色经典之后，变出现了一个绿色经典、红色经典，跟风策略对于中小白酒企业来说，能够有效地降低市场运作风险，提高市场操作的成功率。跟风能够改变企业现状，但是跟风绝对不是战略，跟风不能从根本上改变白酒企业的未来。跟风策略的实施，不是简单地模仿，不是简单的复制，如果一味地向行业领军品牌靠齐，必然会葬送中小企业。譬如安徽芜湖一个极其地域化的品牌——弋江大曲，其发展战略就是应该稳稳做住芜湖地产品牌老大地位，而如果它采取简单的跟风策略的话，必然会影响到企业整体可持续发展。 　　战略的短期不稳定与长期稳定性。 　　战略不是一成不变的。战略是建立在宏观大环境与微观竞争环境之下的，因此战略的建立是一个动态的过程。战略是需要根据外部环境的变化而发生细微的调整。在这个方面，以口子窖为代表的徽酒是中国白酒的典范。口子窖的成功更多地来自于战略创新的成功。中国白酒战略创新要要建立在以下四个方面：第一，产品研发模式要从“独立”转向“联合”模式，以销售目标以及竞争导向的产品研发，不能实现企业的长远发展路径，白酒企业需要建立战略产品研发体系；第二销售模式由营销向“营心”转型；这个转型对于白酒行业现状来说至关重要，以渠道、终端为特征的竞争不能解决营销的本质问题，白酒行业必须回归本原。第三，在管理模式上要实现从范本式管理向人本管理转型；范本式、流程化、标准化的管理在目前中国白酒营销中占据着很大的市场，但是未来中国白酒的管理模式上要实现到人本管理的阶段，这样才能真正树立品牌影响力，树立品牌的向心力，提高企业的核心竞争力；第四，在竞争模式上，要实现窄幅竞争向宽幅竞争转型。白酒企业要站在更高的竞争层面上，而不能将目光仅仅定在现有的竞争对手，红酒、啤酒甚至乳品、饮料等都是白酒潜在的巨大的竞争对手。 　　战略又是长期的，它在一定时间内具有稳定性。仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性。同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。　有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了。因为，中国酒业陷入了一个营销战略的迷茫中。正如阿里巴巴首席执行官马云所说“短暂的激情是不值钱的。”中国白酒不能够仅仅是短暂的冲动，他必须要持之以恒地坚持自己的战略方向，一步一个脚印向前走。 　　大企业需要战略，小企业同样需要战略。 　　在和国内白酒企业的高层沟通的时候，有一个奇怪的现象：大中型白酒企业的领导三句话不离“战略”，好像不说战略显得掉价一样；而与之相反的是国内中小白酒企业领导却很忌讳“战略”两个字，感觉说战略就像不务实一样，他们的观点是“与其天天说虚的战略，还不如想几个好点子多卖酒来得实在”。在我们接触的很多企业，其高层普遍认为战略是一个很虚的东西，看不见，摸不着。出现这种现象的根本原因在于白酒行业的特性，白酒是一个传统性产业，很多中小白酒企业基本上在偏僻的地方，其老板基本上是企业的创始人，其接触的理念、思想以及现代营销比较少。而大中型白酒企业，基本上都建立起现代企业制度，其思想基本上有所改变，但深度远远不够，还比基本上保留在战略的浅层次上。当然，随着白酒行业竞争的完全化和激烈化加剧，我们看到了更多的白酒企业高层，都将战略作为企业未来生存与发展的基本理念。围绕战略开展了系列的营销创新，以适应不断变化着的市场以及消费者需求。 　　战略方向清晰下的战略路径选择困惑。大中型白酒企业在思考企业的战略方向，有的企业为降低企业风险，扩大投资方向，走向多元化，譬如安徽古井贡酒；有的企业为了提高企业系统竞争力，推行专业化战略，譬如湖北稻花香。然而，我们看到了更多的白酒企业在战略选择面前的清醒，而在战略路径的选择方面迷糊。也就是如何实现企业多元化，以提高企业的整体竞争力；如何在专业化上做大做强？中国白酒陷入集体“营销陷阱”中去。 　　而对于很多中小白酒的战略方向就是低成本竞争。一方面就是采取跟风策略，模仿策略。跟风策略最大的好处就是减少了很多的研发成本，市场调研成本，甚至是市场推广费用。而中国白酒行业的产业特征，在税收方面地产中小品牌享受到充分的“优惠政策”，也难怪中小白酒企业能够活得很滋润。对于中小白酒企业来说，不得不考虑“如何面对强势品牌的围击”、“如何改变企业自身的战略短板”，毕竟中小白酒企业也要面临大市场的考验。 来源:大食品