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        “如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候死掉。”

        “香飘飘连续多年全国销量领先，一年卖出3亿杯，可以绕地球一圈。”很多人对这则三年前就开始做的广告还记忆犹新。这个数据，2009财年被改写成7亿杯；2010财年，据估计将突破10亿杯，销售额将达20亿元。对此，位于浙江湖州的香飘飘食品有限公司掌门人蒋建琪对《浙商》记者言笑之中表示：“未来奶茶我想做到100亿元的产值应该也是不稀奇的！”

        六年来闷头只做一杯小小的奶茶，鱼米之乡温和的特质使得蒋建琪抵御住了多元化的诱惑。做“老顽童”棒棒冰起家，“一年挣个三四百万元，小日子过过蛮好”的蒋建琪，最初只是因为产品季节性太强，为了互补而开发了适合冬天的热饮——杯装速溶奶茶。如今香飘飘已成为市场占有量逼近50%的全国知名品牌。香飘飘能否成为中国的第二个娃哈哈？

        “出轨”未遂

        故事差一点不是这么写了。2007年，做奶茶的第三年，香飘飘也曾经酝酿“出轨”。“从来没见过这么多钱，太开心！”香飘飘副总裁蔡建峰笑称。蒋建琪和公司高层当时画出了四个分叉：做瓶装液体奶茶、做方便年糕、做连锁奶茶公司、进军房地产。

        其中方便年糕已经投资2000多万元，生产线上都出了产品。但在那年下半年，蒋建琪接触到了特劳特的“定位理论”，特劳特的中国团队建议他砍掉所有其他分支，专心把香飘飘做成奶茶的代名词。

        然而，奶茶市场的拼杀完全不是广告画面里的温馨浪漫。2006年有不下50家企业跟进做这类产品，特别是广东喜之郎集团更是来势汹汹，旗下优乐美奶茶很快占领了行业老二的位置，并扬言两年内拿下香飘飘。

        创立于1993年的喜之郎树大根深，是目前全国最大的果冻生产企业。它的资金能力、渠道分销能力都远远强于创业仅两年的香飘飘。其运用广告战、价格战等凌厉攻势后来居上的案例不胜枚举，比如旗下美好时光海苔在短短数年内就成功地超越波力海苔一举夺魁。

        蒋建琪经过痛苦而纠结的抉择，终于下决心拿掉已经投产的方便年糕生产线，其他的计划也都搁置，直接损失3000多万元。此后多年，除了有惊无险的持久战，优乐美始终未能如愿拿到老大权杖。

        “如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候可能死掉。”蔡建峰说。

        “在一个品类占第一，话语权、定价权都有了，同时因为你聚焦在一个品类上，原材料、内部组织、销售团队、经销商都很强大，资源的利用率就很高。所有营业额都来自于这个品类又返还于生产，企业就可以持续发展。”蔡建峰表示，香飘飘今天的成功，不能不说缘于对专业化路线的正确定位。

        “好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强、把品牌做强。我认为假如一个生产缝衣针的企业，它的销售规模可能只有一个亿，但却占领了全球80%的市场份额，从竞争力角度可以说这个企业比可口可乐还强大。”蒋建琪表示。

        渠道抉择

        将奶茶从奶茶铺请到超市货架上，渠道的铺通取代了网点的建设，成为了香飘飘制胜的法宝。它的竞争对手喜之郎采取的是果冻奶茶捆绑销售的策略，因为新产品推广难度很大，业务员碰到困难很快会缩回来，而把精力放在驾轻就熟的果冻上。香飘飘却只有奶茶一个品类，销售人员必须一心一意。为了给销售人员正确的激励导向，香飘飘放弃了传统销售量的考核指标，专门开发了铺市率和陈列优良率等考核指标。

        “铺市率就是统计一个城市各类商超、零售终端的数量，给业务员设定指标，比如铺市率达到80%为优秀。陈列优良率就是在这些商店里面，我们产品陈列的位置，比如大型超市里面，在消费者视线平行的位置摆放才算优秀。”蒋建琪介绍说。

        “决定销售量的因素很多，产品的品质、定价、气候、广告宣传等，这些不完全是销售团队所能把握的，你的任务就是把产品放到所有能销售的地方，而且还要放在消费者最容易看到的地方，这样你的任务就完成了。”蒋建琪说，“销售量为导向，难以杜绝串货倒货的情况，而且业务员会找好卖的地方卖，未来缺乏增长的潜力。”这套指标的数据收集比销售量要复杂得多，要设立全国100多人的督导团队，要外聘大学生专门从事抽查门店和统计工作，但蒋建琪却将其视为重要的制胜法宝。

        如今香飘飘在全国的经销商已有上千家，其中超过1/3的商家主营业务就是香飘飘的奶茶产品。经销商队伍像毛细血管一样延伸到全国各地。

        作战不仅靠兵力，还要讲求战术。在终端为王的快销品市场，香飘飘采取的是与经销商合作，不直接牵手大卖场的迂回战术。蒋建琪介绍，香飘飘与经销商、卖场之间签订了一份三方协议，供货由经销商负责，账期也由经销商承担，香飘飘只负责条码费等一些必须的费用。而香飘飘与经销商之间完全采用订单生产，订单和钱完全到账才安排生产，实现零库存。

        “上海阿明瓜子，一年与家乐福做了上千万元的生意，但最终是亏本的。厂家与卖场合作容易变成冤大头，卖场不仅要压你账期，促销时厂家还要大出血。所以尽管毛利可能会低些，我们更愿意和经销商合作。我认为这才是我们企业该走的路。”蒋建琪表示。

        再度定位

        香飘飘六年来的专业化定位给它带来了现在的成绩，但纯粹专业化也有纯粹专业化的问题。比如产品品类太少，淡旺季特征明显，经销商也不可能只卖香飘飘。王老吉凉茶2009年陷入“配方门”危机，面临下架风波，让千里之外的蒋建琪也感到凉意。

        蒋建琪特别推荐特劳特的定位理论：企业不能做灌木，分叉太多哪个也做不大。要做宝洁这样的参天大树，就要有勇气和智慧，把过早旁生出来的枝杈砍掉。但该分叉的时候不分叉也是错的，因为“专业化总有一个极限，而一个企业增长永远是主旋律。如果没有增长的必要，还有增长的欲望嘛。”蒋建琪说。

        而如何把握分叉的时机，蒋建琪认为，这需要对产品和市场有很好的感觉，而这种感觉不是每个企业家所具备的。他特别推崇娃哈哈宗庆后在这方面的才能：“我研究过他的发展轨迹，从娃哈哈营养口服液、果奶、八宝粥、瓶装水到营养快线，一个产品一个产品走过来，很多产品都不是他首创，但他能找到那种不成熟却有成长潜质的产品加以品质化、品牌化，并配合广告做出大市场。”

        蒋建琪表示，现阶段香飘飘还不到分兵作战的时候，但他同时表示一直在考察合适的产品。至于什么时候是合适的时机，蒋建琪只说“跟着感觉走”。继2009年在成都开设西南工厂，2011年里他还谋划挥师北上，在京津地区再开设生产基地。一杯奶茶能不能满足蒋建琪增长的欲望？何况香飘飘很难再说没有增长的必要，因为它正酝酿上市。按照蒋建琪的时间表，香飘飘可能会在2013年登陆深圳中小板。蒋建琪的梦想，是要把它做成冬天里的可口可乐。

        [专家点评]

        定位的洞察力与执行力

        企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。(文/谢伟山)

        2007年底，香飘飘与竞争对手喜之郎的差距已经非常接近，在这种竞争局面中，企业必须全力以赴。同时，杯装奶茶作为一个新品类，也需要企业用很多精力去维护其发展，比如不断改良产品，品牌传播扩大消费人群等等。基于香飘飘当时的这两个特征，我们建议蒋建琪停掉所有其他要上的项目，一心一意把香飘飘奶茶这个品牌做大。这三年时间，香飘飘的团队非常坚决地执行了这个策略，现在对优乐美的领先优势已经拉开，威胁基本解除。

        定位是企业发展中非常关键的一个环节。中国企业非常普遍的现象是，会在业绩小有成绩的时候被外部机会引诱，分散兵力，在本身品牌价值建设上出现问题。比如浙江的一些服装品牌，一度在国内处于领先地位，但在品牌价值尚未最大化的时候，就过早多元化，去做房地产、做生物科技，现在品牌不断弱化，净利润率已在10%以下。

        我认为香飘飘最大的成功经验在于：企业家的洞察力和团队的执行力都很强。企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。香飘飘曾经引进了生产方便年糕的生产线，生产饮料的设备订金也交了。这个时候他们能听取我们建议，砍掉这些项目，集中精力做奶茶，说明他们具有这种决心。而香飘飘在短短的几年内把团队规模做得这么大，管理得很好，在全国市场上发展出一支稳定的销售队伍，说明他们的执行力非常棒。

        而且香飘飘作为行业老大，在对奶茶这个品类的维护上尽到了责任。比如2010年各种原材料价格上涨，香飘飘决心涨价，这是保护行业经营能够获得正当利润的做法。如果没有合理利润，有的企业可能会出现掺假，降低产品品质的情况，这对奶茶这个品类的发展将会非常不利。

        而它的对手喜之郎，过于迷信过去的成功经验，希望依靠比竞争对手更大的广告投放，更强大的网络系统，用资源上的优势打垮对手。曾经喜之郎在广告上的投放是香飘飘的3倍，但实际效果并不成功。