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    在2005年之前，宣酒只是个百名员工、年销售额800万元、年产量600千升频临破产的地方国营酒厂。在2004年底经历改制，由李健团队以1640万元竞拍收购。在收购之初，宣酒可谓一穷二白，当时宣酒面临的首要问题是如何解决生存立足，此时“立足宣城”不能称为战略，只能称为基本诉求。当时，酒店“盘中盘”理论刚刚构筑成型，主流品牌纷纷以“盘中盘”模式鏖战市场核心终端。

    宣酒在底蕴不足与资源有限的条件下，围绕着“立足宣城”的基本诉求，务实地对各方面体系做出定位并有效实施：在市场与渠道选择上着重于侧翼——广大县城、乡镇，竞争薄弱的流通渠道；在品牌构建上着眼于区位——“宣城特产”；在产品结构上着手于中低端——星级贡；在市场推广上着力于打造企业社会效应——慈善捐赠，公共事件参与；在组织构建上继承其商贸公司前身的基因——充分下沉、扁平化。

    三年生聚，宣酒凭借务实的体系建设，凭借着比别人“做的多一点”，成功将本土市场打造成了稳固的根据地，立足之地稳固之后，宣酒有更进一步的发展诉求，开始了三年筹谋之路。

    自2008年开始，宣酒着手谋划并实施“江南板块”构建，结合宣城的区位优势，构筑“芜湖、常州、湖州、黄山”加“宣城”的“4+1”市场战略，在此过程中，宣酒对各方面配称体系的定位进行了梳理：坚持市场与渠道选择上侧重于广大县城、乡镇，即竞争薄弱的流通渠道；在品牌定位上由“宣城特产”进一步提升为“江南美酒”；在产品结构上导入年份酒系列中档产品；在市场推广上向品牌效应传播倾斜；在组织构建上引进行业优秀人才以及院校毕业生作为储备力量，组织的管理由激励向关键指标考核方式转变，组织管理向规范化提升。与此同时，宣酒大力投资基础设施建设，扩大产能、提升酿造能力、发展科研水平，打造品质、品牌核心价值支撑体系。

    2009年末，宣酒饮马长江登陆合肥省会战略制高点，当时酒店盘中盘营销正逐渐走向没落，流通渠道正在崛起。在当时的合肥市场中档价位段的霸主为迎驾银星，迎驾银星由于口子窖的提价、高炉家的衰落，在中档价位段形成品牌真空的时机，凭借其多年扎实的市场基础工作，对终端形成牢固的掌控力而迅速成功补位，实现中档价位段霸主的地位。种子酒凭借醉三秋与柔和种子两个系列产品以挑战者的姿态，与迎驾在酒店渠道展开疯狂的资源争夺战。宣酒一如既往地避开主流战场的争夺消耗，专注于流通渠道的运作，在2011年便实现了流通渠道单渠道销量突破1.5亿。在此过程中，宣酒的战略定位初步成型。

    2012年开始，宣酒确立了“中档白酒领导者”的战略定位，在此战略定位下对其战略体系进行了系统化的建设。

    中档白酒的品牌价值核心——以“小窖酿造”差异化的独特定位，来定位品牌的核心价值，以遗址考古发现、建立小窖工艺研究中心、工艺申报非物质文化遗产等一系列的措施，系统性地建立核心价值支撑体系。以“小窖酿造更绵柔”的诉求来实现品牌核心价值向客户体验价值的转化。品牌核心价值的构建，需要长期而系统的传播来实现品牌对消费者心智的占领，宣酒以四正原则的精准定位——在正确的时间、正确的地点、正确的人、传达正确的信息；通过三大运动的方式来实现品牌的长期而有效传播——产品运动、广告运动、公关运动。

    A、产品运动：产品品牌化，品牌元素简单有效，产品最大化承载品牌基因；产品做到“随处可见，到处可买，无处不在”。

    B、广告运动：年复一年地开展“宣酒为什么这样红”“安徽连续N年最畅销年份酒”等专题宣传，以印发手册、售点个性化物料辅助并辅以新闻媒体专题报道，成功实现售点与媒体的衔接，事件与静态传播的结合；通过“节点放量”的传播技巧，提升传播的经济效益的转化；邀请“探索与发现”栏目制作“宣酒探秘”的宣酒小窖工艺专题纪录片；在传统高空媒体组合投放广告之外，更加注重社区广告传播的投放。

    C、公关运动：长期而系统地开展消费者、客户回厂旅游，充分体验宣酒小窖酿造文化；宣酒在参与各种事件活动之外，积极地策划、组织、主导开展各种亲民公共事件活动，如黄梅戏进社区，周立波进合肥等；地面频道新闻采访现场的植入广告等。

    领导者地位的本质是市场份额占有率第一，在极致竞争的市场环境下，份额来自于何方？宣酒定位于“来自竞争对手的手中”。因此，宣酒以商战的思维，贯穿其整个营销动作始终——锁定竞争对手，向锁定的营销对手宣战，抢夺竞争对手的份额。当时，宣酒的主要竞争对手有迎驾与种子两家，宣酒首先锁定了迎驾并对其占据优势的皖南区域发起全面进攻，因当时迎驾希望借助生态年份酒切入中档酒价位，对于迎驾银星采取了政策收缩强行提价，推广与传播停滞，全部资源向生态年份酒倾斜。

    由于当时随着消费的升级，中档白酒市场份额总体在放大，迎驾在宣酒与种子酒崛起的两年时间里，销量增长幅度有所趋缓，并没有出现下滑，因此对形势变化没有直观的感受，最终形成了“温水煮青蛙”效应。且迎驾的营销体系基于酒店盘中盘模式构建，对市场反应严重滞后。

    而种子虽然双品牌运作，但总体销售基数庞大，资源支配能力强大，战术反应迅速且凶猛。基于此，宣酒首先选定迎驾优势地位市场，以四倍兵力原则，以快打慢，迅速攻克马鞍山、安庆、芜湖等皖南重镇，以此建立区块效应逐步蚕食皖南市场。而面对皖北市场，则持谨慎态度，要求市场基础工作做扎实，不追求销量大幅增长，对皖北市场的各项指标有着严格的节奏把控。

    精细化、标准化的营销体系建设，宣酒在合肥市场开拓期间摸索了一套完整的精细化、标准化市场运营模式。

    A、精细化：首先是市场分级，市场的分级摒弃传统意义上的根据地市场、战略市场、侧翼市场等分级结构，而是对市场运作时期的分级，分为导入期、成长期、成熟期三个阶段，制定相应的市场策略，合理规划相应的市场投入。

    其次是渠道分级，在上一级的分级前提下，排序渠道运作主次顺序，在不同的时期采取不同渠道运作标准。第三是终端分级，在上两级分级的前提下，对终端根据位置分布、店面形象、运营特点、销售能力的规律发现与分析，从而根据企业自身情况整体考量对终端进行细致分级。通过分级运营管理，才能有的放矢，根据终端类别不同，根据市场发展阶段合理有效的分配资源投入，令终端的品牌效应与销售效应得到最大化的发掘。

    B、标准化：在此所言标准化并非仅仅单纯指管理及职能标准化，而是全方位建立标准化运营指标。

    首先市场分级标准化指标：对应着在市场各个不同阶段的各项要求指标，主要有有效终端界定、网点开发率、生动化陈列覆盖率、生动化氛围营造覆盖率、门头店招覆盖率、品牌高空和媒体传播投入项目及数量、节点及促销额度、人员配备节奏等量化指标，各个阶段具有时间限定，需要在限定时间内完成各项量化指标，不同的阶段量化指标数值是不同的。

    其次是终端分级标准化指标：终端分级标准化指标主要依据终端分布位置、经营特点、店面形象、销售能力等因素分析归类，大致可以归为三级，每一级所对应的指标不同。主要有门头制作、生动化陈列类型及陈列签订时间（因生动化陈列支付费用）、生动化氛围制作项目、客情维护办法、销售奖励方式与额度等量化指标。每一级的量化指标包含项目指标与费用指标，以生动化陈列与生动化氛围制作项目为例，二级客户需规定要求最少整柜陈列一组签订一年、常规地堆一组签订半年、硬质门头安装、店内生动化项目最少3～5项等。

    以上是标准化的核心，其他尚有诸如品牌形象传播标准、渠道业务操作标准等企业常规辅助工具，就不一一赘述。通过终端分级、渠道分级、市场分级等等各项量化指标的建立，宣酒才能精准、有效地控制市场投入费用，终端才能呈现出有序的标准、规范、统一的品牌传播表现，宣酒的市场运营才具备了可操作性、可复制性，实现市场的迅速扩张。随着外勤管理软件的导入，更是增强了标准执行的可视化，使得其精细化、标准化向极致化蜕变。

    资源聚焦、产品聚焦、市场聚焦。宣酒小而强的秘诀在于聚焦——资源聚焦于品牌一个点，品牌聚焦于一个单品，单品聚焦于一个价位，聚焦于一个局部市场（选定市场），聚焦于一个市场局部（渠道）。

    取得成功或许会有偶然性，然而，取得非凡的成就，必定有过人之处，以上只是宣酒飞速成长的冰山一角，他还有着许许多多与众不同之处有待研究与解读，尤其是其在企业管理理念、企业文化塑造方面更是有着独到之处。