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    一个品牌一旦在某个市场成为领先品牌，最显著的一种现象就是渠道利润降低，渠道积极性降低，这个时候企业首先要考虑的问题就是保护渠道利润，只有这样才能保证领导地位的持续。我们在服务山东某酒厂，当地市场竞争非常激烈，三大强势品牌抢夺市场，对于我们服务的这家企业来说，面对这些强手在市场上的疯狂掠夺，选择全面进攻或核心城区直接正面进攻，企业资源根本无法与对手相提并论，甚至可以企业那点资源投入下去只会石沉大海根本不到任何一点波浪。

    企业曾经找过一家咨询公司服务，投入了300万，获得的销售回报是180万，企业资源近乎处于一种弹尽粮绝的局面，非常尴尬，企业恨咨询公司，但又离开不了咨询公司，因为企业没有人才、没有市场、没有品牌、没有企业看到了我的一切以弱盛强的一些文章后，于是找到了我们，希望我们能够改变他们的现状。企业需要生存，需要破局，需要如何在这样竞争状态下，而且在资源相对弱于对手的情况下，如何杀出一条血路，如何让自己脱颖而出，这成为我们咨询公司在服务这家企业时首选要考虑的战略问题。

    我们盘整企业优势资源在哪里？结果找到了企业优势资源在于企业的酒质好，虽然停滞好多年没有做市场，在消费者心中已然保存着良好的口碑，但这些对于一个从市场已经淡出去好多年的品牌来说，这样的优势其实不是优势，而且竞争品牌都是大品牌或者当地强势品牌，根本无法相提并论。

企业资本有限，竞争优势不明显，对手能做的陈列、买店、促销、大广告、公关等以资源换销量的行为，对于这家企业来说都是不可行的，因为企业资源不配称，企业根本拿不出充足的钱来这些营销动作。面对这样的局面，我们采取了“分合布局，以点打面”的营销策略进行市场布局，即战略上的兵力分散（隐蔽）与战术上的兵力集中（攻坚）统一起来，进行市场进攻。

    我们选择一个人口基数大，企业曾经品牌基础雄厚，客情关系还不错，人脉资源相对丰富的市场进行重点运作，其他市场采取机会招商，聚焦资源打一个市场。我们选择一个价格带竞争相对不是那么激烈的产品进行投放市场，对这个乡镇核心渠道进行重点培养，核心消费者进行重磅公关，陈列生动化超越对手，渠道利润高于竞争对手，户外广告也明显强于对手的营销动作，很快我们的行为在这个乡镇产生了影响力。核心消费者带动，核心渠道的主推，广告传播的影响，仅仅三个月这款产品成为当地消费者主要消费的主流产品之一，很快该品牌的影响力不断扩大。

    在品牌没有成为主流品牌之前，市场的教育主要靠厂家以资源投放换取市场，以资源换取销售，品牌一旦成长起来，品牌的优势就会体现出来，这个时候其他渠道就会主动自发的进货销售，消费者就会主动消费你的产品。这个时候，企业的其他产品呈现出“一人得道，鸡犬升天”的良性状态中，无论开发新客户，还是寻找客户买断、包销产品，相对就比较容易的多。

    为了避免主导产品的老化和价格穿底，我们严格控制价格管理，保证渠道利润，同时选择这个乡镇五家核心大户给他们定制产品，让他们拥有自身主推的买断产品，充分整合商业资源得积极主动性，保证该品牌在这个市场的绝对垄断地位。依靠这种模式，我们连续取得了三个核心乡镇市场的绝对领导地位，我们在乡镇已经具备与对手竞争的资格了，因为只要消费者能够主动消费，渠道客户愿意主推你的品牌，我们的竞争优势就会逐渐扩大，我们的市场面就会逐渐扩大，我们消费人群就会逐渐扩大，我们的取得市场机会就会增多。

    通过这种分合布局，重点攻坚的营销策略，我们第一年取得了1000万的销售额，企业目标任务是600万。目前，企业充满了信心与斗志，看到了成功的希望，开始进攻城区市场，在城区我们的作法更简单，只做点不做面，选择9家关系过硬的系统进行团购公关，有步骤有计划的送酒，选择8家核心烟酒店进行联合经销，选择8家餐饮店进行重点打造。由于乡镇市场的品牌辐射力，由于城区这些核心系统、核心烟酒店、核心餐饮终端的良性表现，在城区也形成了一定的消费影响力，形成一定消费基础，市场向好的方向成长，为未来面向进攻打下坚实基础。