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　　在M ySpace创始人德沃尔夫看来，导致M ySpace发展不顺利的重要原因是盈利压力。当其他竞争对手，比如Facebook、Tum blr和Twitter都还在背靠风险投资大把烧钱的时候，M ySpace已经提出了详尽的盈利计划。到2006年，M ySpace的盈利目标就大大提高了，当时G oogle每年向MySpace支付3亿美元，并成为M ySpace唯一的搜索服务提供商。

　　但这样的劣势也很明显，就是竞争对手对于客户体验的投入会比M ySpace大得多，而且产品架构的调整也更为灵活。德沃尔夫后来回忆称，对于网站的盈利要求大大影响了产品本身的继续完善和发展。“和G oogle签订合作协议之后，我们基本上将站内的广告量增加了一倍，这让用户体验下降得很快。”德沃尔夫说。基于M ySpace当时的广告规模，新闻集团想要迅速实现盈利的理念和网站管理者们发生了更大的冲突。

　　“当时盈利的压力很大，有很多时候我们明知道一些简单的改动能够提高用户体验，但因为这可能降低广告的页面浏览流量，所以我们就不去改进，这已经对网站经营的底线提出了挑战。”M ySpace前市场营销和内容主管肖恩说。

　　但是当时整体的用户数量仍然在不断地增长，虽然隐藏在乐观表象下的问题越来越大，M ySpace正在不断地偏离自己的方向。在盈利思路的引导下，产品部门开发了一系列让人眼花缭乱的应用：比如实时通讯工具、加密软件、视频播放器、音频播放器、虚拟卡拉O K机、自我管理式的而广告平台、资料修改工具、安全系统、隐私过滤器、M ySpace书签等等等.

　　当时，Facebook已经将重点放在搭建开放式的应用平台，允许外部开发商开发新的应用程序，但是M ySpace仍然坚持所有程序都自行开发。“我们企图开发所有应用模块，并自以为是地认为"好了，我们也能做，为什么还需要第三方开发团队来做呢？"”德沃尔夫说。他认为，当时M ySpace应该只选择其中5-10项核心应用模块自行开发，而将其他应用模块开放，欢迎外部研发团队的介入。

　　在这种思维的主导下，M ySpace的开发广度远远超过其开发深度，公司对于新的应用模块缺乏足够的调试耐心。结果就是，新的应用经常有各种各样的漏洞，不仅降低了客户的访问速度，也让整个网站架构变得复杂。

　　虽然这些问题都曾引起管理层的注意，但用户数量的持续增长麻痹了他们。直到2009年M ySpace的新增用户数量到达顶峰后开始回落之时，管理层才开始重视这些问题，但市场先手已经拱手让人的情况下，要想逆转整个局面已经基本上不可能了。