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　某照明企业是行业的标杆，被人戏称为“行业的黄埔军校”，因此人才流动率非常的高，这其尤以中层流动率为甚。这些中层离职的原因之一，主要是被行业内的中小企业许以高职、高薪、高激励的方式挖走。不过，一个令人吃惊的印象是，这些被挖走的中层，其中的半数以上在新企业均“善始恶终”，往往加盟新企业不足一年甚至三两个月，就不欢而散。
　　什么是空降兵？以笔者本文的定义范围，就营销层面而言，空降兵主要是指跳槽去民企担任营销中高层职位的经理人。一般多为营销总经理、总监等操盘手的职位。至于跳槽至民企做中低层职位，我想不在此文“空降兵”的定义范畴。

　　对于空降兵的流动率高，以笔者的观察，我想应当是现阶段中国企业的普遍现象。那么，为什么空降兵“阵亡率”如此之高呢？我想不外以下三个方面的主要原因：

　　1. 期望值太高：企业挖空降兵多以高职高薪作许诺，但钱不是白给的，位置不是白送的。企业挖空降兵，是要空降兵来解决棘手问题的。而越是高职高薪，企业对空降兵的期望值就越高。对于企业的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、网点开发、渠道混乱、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽“病于人所见”，但他的根源却往往“病于人所不见”，即他的病根往往不在人看得见处，比如销售额下降，背后的原因有很多种。但老板启用空降兵，往往希望“立竿见影，药到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。因此，空降后去一个企业，处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。长短结合当然好，但老板愿不意给予一定的时间调整？销售好坏最终看结果，即回笼、订单、库存等。他是企业运营绩效的直接反应，但是，销售问题的背后，很多时候不是销售问题，比如产品结构问题、产品质量问题、新品开发问题、老板过度干预问题等。但营销总监所处的位置必定承担销售问题的一切后果。这也是销售人的无奈。

　　2. 权力斗争：空降兵面对空降的企业，大多都要做“乱世英雄”，而不是太平宰相。坐享其成的事一般轮不到空降兵。既然要做“乱世英雄”，那么必然要进行改革，改革必然要进行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然触动某些人的利益。但这些利益相关者往往树大根深，轻易动不得。因此，空降兵陷入进退两难的境地。很多空降兵驾驭不了复杂的企业生态，只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意识到了权力斗争自己“势单力孤”的问题，往往以“空降部队”的方式集体进驻企业。但往往也引起老板的警惕与猜忌。在我的经历中，也见过老板喜欢下面的人想猜忌争斗的，老板坐山观虎斗，美其名曰矩阵式管理、相互制衡。

　　3. 自身能力不精；当然，空降兵阵亡率高，很多时候，还在空降兵自己能力不精。俗语说，没有金刚钻，不揽瓷器活。空降兵往往只看到高职高薪的许诺，却看不到自己是不是那块料。当然做为一种经历锻炼可以。可是营销人是以业绩说话的，企业可不是花钱让你来锻炼的。这种空降兵虽然达到“锻炼”的目的，但也埋下了“走人”的祸根。空降兵在原来的企业往往不是高层（高层要不是混不下去也不愿意跳），而往往是行业大企业里普通的中层甚至底层。我们知道，大企业管理链条相对较长，管理归口相对较多。这实际上是为了分摊责任与风险，但也埋下了人浮于事的祸根。因此，普通的中层干部，接触面是相对较窄而深的。而大企业因其大，在某种程度上官僚思想较重，也给一些“政客型”的职业经理人留下了足够的生存土壤。而在小企业，空降兵往往负责营销的全部，处理的事情往往宽而浅。这样，过去与现在的角色必然要实现快速转变，很多空降兵来不及这种角色转变就阵亡了。至于营销“政客”，在小企业更没有生存空间，找不着北的营销政客自我感觉良好的话，去到小企业，一招一式都被老板看在眼里、记在心上。阵亡是迟早的事情。　　

　　空降兵“阵亡率”高，是一个不争的事实，但职业经理人却前赴后继的去当“空降兵”，哪怕前面是地雷阵还是万丈深渊。有人不得己而为之，毕竟职业经理人的职业生涯选择并不多；有人图个痛快；有人图个锻炼，管他成不成，经历就是资本嘛；有人纯粹做跳板，图以后自己干。有人在原来的企业坐以待毙，想着还不如去新企业找条出路；但营销人成为空降兵，本质上希望快速“阵亡”的并不多。那么，做不做空降兵，做空降兵如何提高自己在企业的存活率呢？我以为要具体情况具体分析：

　　1. 首先，准备成为空降兵的营销人，要结合自己的目标或出路做好SWOT分析。目标不同，SWOT分析得出的结果不同。有人在原单位死路一条或郁不得志，有企业高职高薪做诱惑，当然应该去。虽然新企业未必尽如人意，但总比坐以待毙好。自己的目标是职业与待遇更上一层楼，原单位升职加薪无望，做空降兵何乐而不为？总之，结合自己的目标经过利害算计后发现做空降兵后比呆在原来的位置好，那就大胆一试。试成了是经验，试不成是经历。

　　2. 其次，如何提高存活率，要结合具体原因，去解决具体问题。

　　l 比如老板的期望值过高的问题，一般要多进行沟通，摆事实、讲道理。让老板给足你相应的时间。同时，让老板知道你在勤奋、敬业、忠诚的做事，从而取得老板的信任。很多企业主明白，只要你努力了，事情做不好，毕竟情有可原。而不是一味怪罪空降兵的能力问题。如果果沟通与努力都做了，老板不予谅解，那只有一走了之了。

　　l 比如权力斗争问题，其实是营销变革的问题。首先要取得老板的支持，这是一把上方宝剑。有了上方宝剑，也要底下人员的支持。改革的动员与反复沟通始终是必要的。这样，营销上大大小小的变革才能有良好的土壤与氛围。有了这样的氛围变革的阻力会相对小很多。但企业中的阻力派依然作对进行阻挠咋办呢？我的观点是“不用霹雳手段，不显菩萨心肠”，“顺我者昌，逆我者亡”。杀一儆百，来树立威信。至于是否带一帮子人进驻企业，则因势而定。带队进驻好处显面易见，即下面有一帮忠诚与自己，执行力强的队伍。进行变革的阻力会小很多。但坏处也是显而易见，首先是无端引起老板的猜忌，也可能加速新老员工的无端争斗。再说，你带过来的人能力就一定很强吗？我倒是见过某领导下面有一帮长期“效忠”于他的兄弟，但这些“兄弟”当中，混杂了很多“投机取巧”之辈。笔者最近看了唐浩明写的《曾国藩》，曾氏创建湘军之始，与湖南的绿营明争暗斗。其中的方法大可借鉴。有心之人不防看看。