资讯

    人员日常管理增量模型

    关键词：出勤天数，工作记录，主管检核，检核记录

    销量是人做出来的，人动不起来，销量一定受损，常见的现象是终端业代没有线路手册、工作日报记录每日的工作行踪，主管没有每天去复查业代昨日工作线路的实际绩效，经理一个月回公司报账、开会、培训、探亲、在途20天……从下到上都是“虾球转”。

    如何增量？内部整风，把人“勒紧”，这里有四个关键点。关键点一：主管的一线出勤天数。要求主管经理每月的一线出勤天数不得低于22天，每天用座机向领导汇报考勤，离开驻地必获得领导批准。关键点二：业代工作有记录。业代每天必须用线路手册、工作日报记录自己的行踪和到店时间、订单等考核绩效。

    关键点三：主管天天做检核。规定主管每天必须复查业代昨日拜访线路的所有店（检核业代是否全天满负荷工作，是否有漏单、漏店等现象）并要求记录检核结果。

    关键点四：人人头上有目标。终端业代每天规定最低订单数，超额奖励，不足处罚，明码标价，当天兑现。上面这四个关键点做到了，几十个员工就全部动起来了，哪怕每人每天多干10分钟，多卖1箱货，能不能带来增量？

    人员考核增量模型

    关键词：过程指标，量化目标，检核记录，阶段跟进，月底考核

    人员管理，考核是龙头，每个人都在为自己的钱包奋斗。首先要明确目标，员工只背销量任务，销量反倒上不去，因为货是经销商卖的，这个月形势好，经销商进货量大，员工就没事干。其次是考核，考核是一个系统，包含三个管理循环：

    第一步：“定过程指标”和“量化目标”。比如终端业代奖金基数1000元，其中30%（也就是300元）考核新品开户数，目标是新品铺终端150个店，另外70%考核生动化，目标是终端店生动化得分不低于70分（公司有一套生动化评分标准）。

    第二步：“员工工作有记录”加“主管天天做检核”。业代每天不是有线路手册、工作日报吗？好！这个月考核新品铺货就让他们在线路手册、工作日报上把当天的新品铺货家数明确记出来，主管每天去复查业代的新品开户数和生动化得分，分员工别登记在册，算“平时成绩”，这样月底发奖金才有据可循。

    第三步：阶段跟进--不能等到月底再算账，那时候尘埃落定，结果已经形成。要“阶段跟进”--每周做排名和模拟考核（假如截至今天就结束当月考核，模拟一下，以你目前的成绩你拿多少奖金）。

    月初定考核指标和目标，月中天天检核、周周排名和跟进，月底秋后算账，让考核真的发生效果，真的做到了，人员效率会不会提升？能不能增量？

    专案奖罚增量模型

    关键词：另设专案，月月竞赛，周周排名，天天奖罚

    我一直认为，公司总部下达的人员考核机制不足以激励员工，因为考核方法几个月、半年、一年没有变化，而且更重要的是大家都一样--天热了，卖饮料的人人都完成任务量；天冷降温了，卖饮料的人人都完不成任务量--然后就你好我好大家好，乌鸦别说猪黑，大家打工吃饭互相给面子，一团和气……团队就一盘散沙。

    如何破局？必须营造内部竞争，每个月在总部下达的任务之外，区域经理给员工另设置销售专案，比如铺货网点专案、团购竞赛专案、提高网点铺货品项数专案，然后宣布游戏规则，可能是人人头上有目标，也可能是每周排名、奖优罚劣……总之是月月做竞赛，周周做排名，天天有奖罚。让员工“往前看，掌声鲜花红地毯；往后看，皮鞭镣铐狼牙棒”，大家始终处在一级战备状态，拼命往前赶，能不能增量？

    数据追踪增量模型

    关键词：销售通告，警示落后区域，经销商销售数据分析快报，跟进问题经销商

    修改一下销售财务的系统，把销售日报做细一点，每个区域经理每天可以收到公司、大区、本区、本区内每个经销商的本月截至当日的销量、达成率、对比上月增长率、对比去年同期成长率。

    要求每个区的负责人每天自省--本区和公司（或大区）整体进度进行对比，你的区域达成和成长情况比公司（或大区）的整体水平高还是低？

    每周公司发布一份销售通告，把成长率、达成率低于公司（或大区）整体水平的区域和经销商列出来进行警示。

    对下滑严重的重点区域，要求大区负责人立刻对问题区域和问题经销商的销量衰退做出书面解释和改善计划。

    要求区域经理每天分析销售日报，关注每个经销商每天的达成、增长、成长情况，对异常情况立刻跟进。每周给经销商发一份“经销商销售数据分析快报”--该经销商截至昨天销量达成多少、去年同期比成长多少、上月同期比增加多少、重点品项达成多少。对问题经销商要上门讨论：“张老板，咱们这个月截至今日所有经销商都比去年成长，只有你一个在衰退。”“李老板，你的销量上升主要是在低价产品，几个重点品项截至昨天全部在下降……”

    销售数字按天、区域、经销商、品项、达成率、成长率传递精确，要做到这一步并不难，找个IT公司改改程序就行。

    真的做到了，能不能增量？

    小结：

    人员日常管理增量、提高人员考核效率增量、专案考核竞赛增量、数据追踪增量，这四类方法共同的目的就是“把人勒紧”。销量是人做出来的，人动起来销量一定增加。这个规律应该适合各个企业、各个行业、各个区域，也是销售经理们寻找增量首先要考虑的问题。