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    经历了前几年的“恐慌”“无措”和“转型”，2015年的白酒业走得不轻松。虽然不少酒企业绩转好，销量提升，但这并不能代表行业调整期的结束。

　　依然蹒跚在调整道路上的白酒企业，对内实施产品结构、营销体制、渠道建设等方面的改革，对外则押宝“国际化”战略，以期打开更为广阔的全球市场，为中国白酒的未来寻找出路。

　　但是，有业内人士指出，“国际化”与走出国门，并不是困顿中的酒企求生的出路，而是中国白酒在世界消费市场抢占席位中，中国酒企所应承担的责任，同时，只有在行业中处于领头羊地位，能够代表中国白酒品质和形象的品牌和企业才有能力带领中国白酒走出去。

　　同时，在国家“一带一路”战略和中国文化“走出去”的契机下，也为酒企国际化带来更多的想象空间。

　　四川宜宾五粮液集团有限公司总经理、股份公司董事长刘中国在接受《中国经营报》记者采访时表示，进入国际市场，不仅能够提升五粮液的国际形象，打开海外市场。不过，他也坦承，单靠一家企业打造出国际品牌，难度太大，需要借助各方力量，形成合力，共同走出国门。所以，有行业人士提出建议，中国酒企需要“抱团”，共同提升在国际市场的话语权。

　　整合资源不可盲目

　　《中国经营报》：刚刚结束的1218经销商大会上，传达出五粮液2016年将稳定上调“普五”价格的消息，这是否符合当前酒水市场的发展趋势？

　　刘中国：前两年产业调整期，行业遇冷，消费低迷。各品牌都积极向“民酒”市场要销量，希望度过寒冬。但是“民酒”并不是简单意义上的低价酒，而是要开发和打造不同价格段的酒，满足消费者的需求多样化。

　　2015年8月，公司顺应市场需求对“普五”价格进行了回调，恢复到了659元，而价格提高后，五粮液的销售有了明显的提升。毕竟，高端市场有些固有的消费群体。

　　从当前情况来看，渠道高位库存已经消化到最合理状态、内部服务支撑体系也逐渐完善、品牌市场布局得以梳理和优化、产品价格保持向上提升的良好趋势，主业表现出较为明显的复苏态势。所以，2016年，五粮液市场费用将更多用于市场、品牌投入，继续拉动消费。

　　《中国经营报》：纵观整个行业，仍有许多酒企因各种压力面临倒闭，而五粮液曾提出过并购重组的规划，接下来是否会加速并购步伐？

　　刘中国：每个企业要规划自己的未来，调整也要跟着自己的思路进行，因为市场是人做起来的。如今很多企业资金链已经断掉，当前行业里有不少规模比较大的酒厂，也面临着生存难题。

　　五粮液有兼并收购的需求，但是有一个理念，要收就收有价值或是有增加值的品牌，我们需要对得起股东和投资者，需要有效益，起码在规模上要起到强强结合的效应。

　　实际上，行业整合并没有一个好的模板出来，有些企业想借鉴啤酒的路子，形成几个巨型企业。但是白酒不同于啤酒，单说白酒酿造工艺就更为复杂，而且更为重要的是白酒的口味或者说风味，与产区的气候、水、微生物环境都密切相关。白酒离开了产区就酿不出好酒，金木水火土，天时地利人和，缺一不可。

　　《中国经营报》：五粮液产品版图里并不仅仅有浓香型白酒，还有葡萄酒、果酒、保健酒等，这是否会分散公司精力？公司的业务架构是如何规划的？

　　刘中国：五粮液主要业务是浓香型白酒，同时也在做酱香型白酒，此外，也需要把果酒和红酒做起来。在行业转型期，公司的战略是“创新驱动、凸显酒业，做强多元”。

　　红酒和果酒，我认为可以开展国际并购，这样可以加速国际资源的整合。五粮液的红酒业务，是从法国采购葡萄酒原浆，在国内进行罐装，这样不仅运输时间长，而且为了保证品质，比起在国外原瓶罐装，公司需要投入大量的人力、物力，所以接下来也会有在国外并购企业的考虑。

　　这次我去意大利领取米兰世博会奖项，还受邀参观了几个历史悠久的酒庄。意大利的葡萄酒受地理环境、土壤等因素影响，其葡萄酒的品质较高，而且酒庄大多数有自己悠久的历史。随着欧洲经济放缓，葡萄酒产能过剩，年轻人不愿意继承祖业，不少酒庄有意出售，而购买一个酒庄不仅能拥有其葡萄种植基地、酿造车间、多个庄园等诸多有价值的固定资产，而且还能拥有其技术及优质品牌等无形资产。

　　不过，五粮液作为上市公司，我们将按照公司章程通过董事会研究，最终形成方案后再对外公布。

　　合力出海的谋略

　　《中国经营报》：当前海外并购成为一种趋势，五粮液是否有海外并购的计划？

　　刘中国：海外并购是五粮液国际化的重要一步。自2006年，公司提出“中国的五粮液，世界的五粮液”的口号，并确定国际化发展的战略。你可以看到，多年来五粮液在海外的举动很多，我们就是希望更多海外消费者了解并喜爱中国白酒。

　　其实，对企业来讲，国际市场利润低于国内。前几年，白酒的国内市场供不应求，利润高，空间大，很多品牌在战略上并没有规划到国际市场。现在，消费回归理性，白酒利润空间被压缩，为了寻求更大的市场空间，各酒厂也提出全球化布局的思路。

　　从酒水行业来讲，在全球市场做得比较大的企业，可以抢占全球近30%的市场，但是中国白酒占世界的市场份额还不到1%，留有很大的潜力，哪怕增长一个点，就会是十几亿的市场。

　　如今，国家“一带一路”政策也为酒企的国际化带来了无限的想象空间。但是，怎么走出去，企业应该有自己的战略规划。对五粮液来说，我们参与国际市场是对自身品牌形象的宣传，也是对企业国际形象的提升。

　　《中国经营报》：中国白酒的国际化道路应该如何走？

　　刘中国：从市场角度来看，国际品牌抢占中国市场，中国品牌理应去抢占国际市场，尽管战略实施会比较困难，但是我们有财力、物力和人力，只要坚持下去，就可以攻占下这个市场。

　　从消费层面讲，海外饮食以西餐为主，配酒也分为餐前、餐中和餐后，且吃饭时间为三四个小时，所以洋酒和红酒的消费量比较大。而中国饮食，白酒仅为餐中酒，且吃饭时间多为一两个小时，消费习惯使然。我们应该把中国的餐饮结合起来，吃中国菜喝中国酒，是很正常的事情。中国白酒真正走出去，还需要配合中国餐饮走出去。

　　酒，也是一种文化输出。比如，国际公司沃尔玛、麦德龙、乐购、家乐福等入华，而国产百货公司却越来越少，产品的销售网络已经被国际公司占领。中国餐饮正是中国白酒重要的销售网络，但是中国餐饮目前还未能为中国白酒走出去提供强大的网络支持。

　　从产品来看，高端起步是五粮液的策略。让海外消费者从高端产品认识五粮液，了解中国的酒文化。介入海外市场高端消费圈层，也是开拓这个市场的首选。比如，在欧洲市场，迎合欧洲贵族，参与其国会演讲，王族盛宴，让高端人群引领消费。英国查尔斯王子生日，我们就为其定制了一瓶封坛酒，送到白金汉宫为其祝寿。

　　此外，中国企业走出去，需要有自己的国际性的公司。对于酒来说，我们也需要有自己的国际公司来操作白酒走出去。五粮液已经开始尝试在国际上成立公司，根据各地区市场需求，逐步开拓国际市场。

　　《中国经营报》：白酒走出去已经探讨了多年，为何没有明显成绩？

　　刘中国：“一带一路”让中国的企业看到中国制造走向世界的契机，参加全球竞争，这是个发展机遇。

　　一个小小的爱尔兰，出口威士忌可以达到50亿欧元以上，他们的酒对全球做了很大的贡献，值得我们学习，包括他的管理理念、运销理念，以及国际化的物流水平，都值得中国企业借鉴。

　　但是，中国白酒走出去喊了好多年，但并没有取得显著的效果，究其原因是因为企业各做各的，没有形成抱团规模。建议相关部门可以牵头，毕竟靠一个企业打造出中国白酒名片太难了。那么多品牌分别同时打造白酒品牌，也很难。需要先合力打造“中国白酒”的国际认知。然后再加上企业自身的努力，和国际化营销、管理，打开国际化道路。

　　《中国经营报》：是否需要一些外界的帮助？

　　刘中国：提起葡萄酒，必有“波尔多”；提起威士忌，必想到“苏格兰”，可见产区具有巨大的价值。2008年，四川省委、省政府提出“中国白酒金三角”的战略构想，目的是打造中国白酒的产区品牌，推动白酒国际化进程。

　　倘若“白酒金三角”这一地方构想能上升到国家战略层面，就像法国的“波尔多计划”一样，那么中国首个白酒大产区的川黔板块的品牌优势将得到巨大提升。

　　在国企“混改”大潮下，五粮液的国有体制改革也成为各方关注的焦点。

　　10月30日，五粮液发布“混改”方案：公司拟定增23亿元投资信息化建设、营销中心建设和服务型电子商务平台建设三大项目。同时，该公司也首次推行员工持股计划，并引入战略投资者。

　　据了解，五粮液以定增的形式将员工、经销商等利益共同体作为另类的战略投资者引入公司框架之内，通过混改解决此前企业利益与员工利益、经销商利益不一致的矛盾，同时也将员工和经销商纳入企业发展红利分享机制中。

　　但是，此番定增规模并不大。据刘中国透露，这仅是公司混改的第一步，未来公司的改革会更加深入，力度也会更大。五粮液集团的体量很大，未来的混改从二级、三级子公司改会更好些。

　　从企业发展的角度来讲，进行“混改”，激发企业活力，有助于企业长久成长。上世纪90年代，五粮液启动红酒计划，本可以在几近空白的葡萄酒市场抢得先机，但是因为各种原因，憾失国外投资方。《中国经营报》记者了解，彼时，投资方要求五粮液高管持股，以激励其做大做强进口葡萄酒市场的决心，而这一在当时根本不可能实现的要求，也令五粮液失去了在葡萄酒领域的先机。

　　同时，体制的制约也会令改革者束手束脚。一个跨国品牌，在中国打造十年不盈利没有关系，但是第十一年成功了，这是一种战略的考量，看得到后面市场的潜力，甘心培育。而中国国企几年不盈利，管理者就被会罢免，很少有人敢于冒险。

　　而从另外一个角度来讲，管理层是否有魄力推进“混改”，亦是能否激发企业活力的重要因素。当前国企改革均处于试水阶段，如何改、何时改都是对企业的考验，因为没有标杆可供借鉴。

　　反而，同为“六朵金花”的剑南春，改制引发一连串的企业问题，对规模庞大的五粮液来讲，却有着“前车之鉴”的震慑。在这种“改好了是国家的功劳，搞不好是自己的事”的舆论下，走一步看一步，谨而慎之，也就不难理解。

　　况且，五粮液并不缺钱，募集的资金往哪里投？所谓的成立商务平台，搭建平台，是否能够获取相应的收益，谁也不敢打保票，毕竟这些投资与投放需要交代，也需要有人担责。

　　所以，刘中国也曾坦言，股份公司和集团公司的改革确实要困难些，所以需要从容易改的地方下手，目前主要从二三级子公司开始试点改革，实现核心层和员工持股。“公司旗下二三级子公司有100多家，目前已经有部分子公司实行混改试点”。

　　说白了，仍是持股比例的问题，国企持股多少，没有具体的方案，谁也不敢轻易行动。中国首富万达集团董事长王健林曾直言“国企控股，不等于我拿钱帮国企吗？”一针见血道出了私企的矛盾。且得到娃哈哈集团董事长宗庆后、复星集团董事长郭广昌的认同。

　　而国企也在考虑如何迈开步子，是否会有所损失，这些顾虑，让改革只闻其声不见其人。不过，五粮液作为白酒产业混改焦点，虽举步维艰，却彳亍前行，也算令人欣慰了。