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中国企业绩效管理  “四宗罪”

越来越多的企业实施了绩效管理，虽然效果各不相同，但绩效管理对中国企业特别是民营企业的还是起到了积极作用。企业生命周期理论认为，企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。处于初创期的企业，业务量比较小、架构不明确或者经常变化（调整频率在半年以下）、职责划分和人员能力不匹配，企业采用绩效管理往往无法达到理想的效果。因为责任与业绩很难评价的时候，绩效管理就做不到公平。这或许能够部分解答中国企业应用绩效管理多数效果不理想的原因。

    无论是运用绩效管理取得成功的企业，还是绩效管理实施效果不太理想的企业，企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。那么，企业绩效管理到底出了什么问题，怎样才能让绩效管理更好地为企业服务？

    案例一领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情

    T公司下属有八家分公司，每家公司有员工150-200人，这八家分公司业务基本一致，只是有所不同。T公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。

    实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的与激励办法；另外一些分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。

    最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。

    实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。

    产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理；二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失；三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。

    如何解决这个问题？首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。