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　企业如何建立谷底思维?

　　当企业在经济周期的谷底、行业周期的谷底、产品生命周期的谷底时要怎么思考?

　　谷底是个安静思考的机会—在不少中国企业家心中，总会有着 “事在人为”的豪迈情怀与“人定胜天”的超自然进化法则。但市场自有它的科学规律和强大的力量，有时候，“顺势”也是种智慧;谷底也是个打破常规的机会—“置之死地而后生”是中国式的哲学。当你手边已经没有资源或者只有极少资源可以用的时候，你往往不会被常规羁绊。

　　或许，真正的变革都是在谷底的时候发生的。

　　企业真正的变革都发生在谷底时

　　吕谋笃：正略钧策管理咨询合伙人

　　“关于谷底，我认为有两个关键词：‘长期’、‘公认’。所谓长期，以企业一个战略周期，即5年期内来看，如果企业一直是在衰退的，那么就满足谷底的长期条件。所谓公认则是说行业内、企业界都认为遇到了问题，并非某个企业管理者认为有问题。” 正略钧策管理咨询合伙人吕谋笃说，“管理者可以由此判断企业面临的是一个谷底，还是只是一时的风险。”吕谋笃认为，谷底是伟大企业的涅，渡过了谷底的企业一定会以全新的面貌出现。在这一点上，苹果是一个很好的例子。

　　企业面临的谷底通常可以分为三种形态：经济周期谷底、行业周期谷底以及产品生命周期谷底。三类谷底对企业有不同的影响，而企业渡过三种谷底的难度与策略也有所不同。

　　经济周期谷底通常会造成环境低迷，行业需求不旺，但是企业管理和产品通常还可以。“这个时候对于企业来说，渡过谷底的措施就是看谁能熬得住，企业这时可以进行成本优化，使自己熬的时间更加长久。企业所要做的事情就是优化管理，因此经济周期谷底对企业家来说相对简单。”吕谋笃说。

　　产品生命周期谷底，指的是经济环境不错，行业需求也还在，“只是你的产品不对路子了，这时你需要在行业内做出产品创新。”吕谋笃说。

　　行业周期谷底，是外部经济环境还不错的情况下，行业需求突然消失。吕谋笃说：“比如柯达胶卷。比如我们现在看到的PC行业，整个台式机的前景已不乐观，它所需要的变革和创新非常大，必须是跨越到新行业中去，如平板电脑。通常来说行业谷底与产品谷底会同时出现，而且对产品创新的要求更大，因此说行业谷底是三种谷底现象中情况最糟糕的一种。”

　　吕谋笃认为，经济周期低迷导致企业滑落谷底是大环境使然。“这个时候所要做的往往是‘生存保命’，出售、裁员、找现金，这一点对企业家来说相对简单一点。如果是产品周期低谷，企业家的心态会发生一些变化，是你或者你的团队对产品没有感觉了，他会怀疑自己的团队。因此渡过产品谷底，首先管理者要相信自己能把企业从谷底中带出来，其次才是管理者对方向做出准确的判断，开发出新产品。”吕谋笃说，“行业谷底是最难应付的谷底。企业所有的资源和能力都在行业内，但行业消失了。这个时候，他们需要把三种策略都用到极致才有可能让自己生存下去。”

　　现在，惠普正有意出售自己的PC业务，而联想对于自己的老本行也有新的打算，无论是负责新农业的副总裁走马上任，还是ThinkPad平板电脑的上市，这是否意味着传统的PC行业正在走向谷底呢?

　　“看一个行业是否走向谷底，我们会看它市场的容量和增量。PC容量还很大，但是增量不大了，这说明：PC还有需求，但这种需求已经不能支撑一个企业大发展了。对于一个规模型企业，它的正常年度增长应是15%，考虑到通货膨胀率，应该达到20%，这是企业健康性指标，如果达不到这个数，企业动力就会被削弱。所以，对于PC的惠普及联想，它可以保持一定的利润，但不具备未来。” 吕谋笃说。企业除遇到产品谷底外，还有一种管理谷底，吕谋笃认为惠普遇到的更像是管理谷底。

　　现任苹果CEO蒂姆·库克来到苹果公司以后，他帮助乔布斯做的第一件大事就是砍掉苹果的制造工厂、寻找合同供应商，当时库克的种种做法被看做是改变了PC行业黄金法则。“我们看当时苹果所谓改变行业规则的做法，其实难度并不是很大。”吕谋笃说，“为什么呢?库克所做的工作都是为了把企业保住，这个时候想的并不是改变什么行业规则的问题，他的心里已经没有什么规则的限制了。目标就是能够保证有资源可以利用，并把资源投放到新的方向上。”

　　真正的变革都是在谷底发生的，真正伟大的企业也必然经历过谷底，甚至经历过多次谷底。从谷底中走出的企业，无论是企业精神面貌还是强壮度，都不一样，他们知道如何使用有限的资源、知道如何保持旺盛的斗志、知道如何选择正确的方向，所以当他们走出谷底，在顺境中管理企业的时候，他们的竞争力是不可想象的，这也就是谷底涅的奥秘