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“中国制造”正在转型升级的门槛前困顿不前。

　　一边是，海底捞“骨汤门”、达芬奇“假洋品牌”、双汇“问题火腿”等一系列“质量门”事件被接连引爆;一边是，中国制造经历连续二三十年的高速成长之后，在转型升级过程中，正面临人才断档及管理机制升级的困境。

　　如何提高中国制造的品牌影响力，让它成为优质品牌的代表？如何建立从基层主管到企业CEO的下一代接班人培养制度，让企业实现健康可持续管理？如何在电子商务的冲击及其带来的商业模式改变下，调整企业思维以适应市场的快速变化？

　　在这关键的时间节点，应GMC优质制造商联盟及环球市场集团的邀请，76岁的“全球第一CEO”杰克·韦尔奇于9月7日到访中国，为中国4200万中小企业指点迷津，并结合全球化背景，就“中国制造”如何提升国际竞争力，给出了精彩作答。

　　最重要的是人才，而非产品

　　韦尔奇把企业里不同职位的决策互动比作一个足球队，他认为，在足球场里，要打造最好的阵容，就要把“足球财务”放在一边，需要很好地拥抱“足球人力资源经理”。

　　“如果想赢得比赛，站在领奖台上，有很好的香槟优待，而不是在更衣室里哭泣，就要和人力资源经理一起通过合作，创造一个非常好的团队，打造一个好的阵容，帮助我们取得胜利。”

　　企业国际化要带最棒的人才到当地去，这样才能生产最有价值的产品

　　结合一些国际电子商务企业（比如雅虎等）到中国不能取得成功的案例，韦尔奇讲述了企业国际化需要注意的人才问题。

　　“当你的公司拓展到本土之外的国家时，你必须要把最棒的人才带到当地，而不是那些可以随便招到的人，你必须要在到达其他的市场之前，对其本土市场有足够的了解，生产出来的产品必须要是这个国家从来没有的高质量的产品，能给当地的消费者带来真正价值的产品。”

　　“那些跨国企业没有成功，原因在于他们没有生产出中国独有的产品或者差异化的产品。记得通用电气当时来到中国市场的时候，我们带来了最为有效的喷气机的引擎、CT扫描仪、MI核磁共振扫描仪，中国市场当时需要这些产品，这也是为什么通用电气能够在中国市场获得成功，并受到尊敬。”

　　家族管理的下一代CEO没有标准答案，有多少家族企业就有多少种答案

　　对于家族企业如何传承的问题，韦尔奇认为,必须结合企业自身的不同情况、不同特点来寻找答案。

　　“家族企业的管理方式，最终必须要在职业经理人或者他的儿子、女儿之间作出选择，每个人遇到的情况都不一样，有的时候企业家可以给儿子花1000万元买个帆船，让他扬帆起航10年，其实就是把他从公司踢出去，交给职业经理人管理。但是有的时候，这些职业经理人因为不了解公司文化的缘故，也可能会给公司带来灾难性的后果。”

　　“所以，回答这个问题并没有统一标准的答案，回答的多样性多到什么程度跟中国的企业数量差不多，但有一点是不能质疑的，就是千万不能把家族企业交给无所事事的子女进行管理，不能仅仅因为他们是富二代就可以传承下去，在美国有一句话，这些富二代不过是处于非常幸运的基因组图库当中而已。”

　　同样适用于小企业的人才战略关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工

　　“在一个企业里，我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，很多企业在实践中，往往花太多的时间在最差的10%上面，实际上，我们不该在这上面浪费时间，因为这最差的10%并不容易有大的提升，相反，适当的鼓励和激励却能使最优秀的20%的员工实现100%的增长。”

　　“需要注意的是，即使是前面20%的优秀人才也并不是一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”

　　“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾，所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在，你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。”

　　四类经理人的四种管理模式要特别避免那些业绩好但做人糟糕的经理

　　在企业里，你通常会看到四种类型的经理人，尽管你可能会有不同的相处之道，但韦尔奇积其多年经验，给出了他的处理模式：

　　“第一类经理人，价值观很好，绩效也好，这肯定是最优秀的20%之列的员工；第二类经理人，整个业绩较差，价值观也差，那么马上清扫出门；第三类经理人，他有较好的公司价值认同感，但绩效不好，可能是因为家庭原因或个人困难，要给他第二次机会，甚至第三次机会，在绩效执行过程中给予更大帮助，这是留在公司里面的70%。”

　　“与此同时，90%以上的企业家还会遇到第四类经理人，他们做人糟糕，但业绩却有好的表现，对这类人有些管理者可能会留用，但留用这类人往往会让公司文化受到打击，这类情况是应该避免的。”

　　培养人才的方式反复激励，让他们感到自己是重要的

　　韦尔奇指出：“培养人才最基本的方法是：不能够允许机构当中每个人都是一个领导者；不能够允许一个新雇员进来的时候，对自己定义不明确。”

　　“通常来说，每个雇员对其潜力是大是小，未来是光明还是黑暗都会表示疑问，所以作为领导人，你要直接告诉他，让他感受到自己的重要性，让他知道自己的缺点、优点在哪里，不断强化并告诉他进步的方向，目前发展到的程度，这样不断推动人才的发展和提升。”

　　“要激活整个团队，你就要每天和你的团队耳鬓厮磨，了解他们的方向，你要关心他们，同时也要让他们知道你关心他们，培养他们，这一点非常重要。”

　　杰克·韦尔奇表示，为了提高团队工作效率。管理者要不断地在基层重复公司的使命及价值观，在每一次重复的强调及践行中，强化这种价值观的建设。主持人环球市场集团CEO凌风将此概括为，“管理者应使公司每一次培养都成促成思想交流的中心，将经理人每一次的培训，变成一个群策群力、共同创新的过程。”

　　杰克·韦尔奇对此表示高度认同，同时，他认为通过种方式，能够驱动公司在员工的共同努力下达到目标，并不断地实现创新。

　　培养管理层的价值观和使命观坦诚很重要，不怕婆婆妈妈

　　企业里，我们通常希望员工能够理解公司真实的使命和价值观，但有的时候上层、下层理解的不一样，包括很多经理人、团队也不一样，尤其是公司越大，上传下达时出现的信息变形就越多，有时一些职位的人由于怕担责任，也会产生各种各样的问题。

　　针对上述情况，韦尔奇认为，“企业在构建并传播价值观时，要开放且透明，要去除官僚作风。坦诚，会帮助我们省去绕圈子时间，促成工作更快完成。”

　　“在公司内部，如果有坦诚的员工帮助公司省掉了传闲话或者小道消息的可能性，你就该奖赏这些员工，你需要经常重复表扬，直到说到有一天不想说，说到有点累为止。同时你要用自己的行为不断强化，使得你自己和所有团队，包括基层人士在上下传话的时候尽可能不会出现偏差，此外，你要在到基层每一次践行的时候，再一次强调你所重复的信息。”

　　“价值观的传播不怕婆婆妈妈，即使说了上千遍，也还需要再说一千遍，直到每一位员工从骨子里面理解了你的希望。”