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收购方企业坚持对被收购企业如果它规模不大的话进行文化控制的情况并不鲜见。但对于规模确实很大的交易，许多高管都不愿意这样去做，而是采取一种对等合并的　　姿态，或者声称要采纳双方企业文化之所长。我们发现，这种做法通常会导致思想混乱和不负责任，妨碍整合，并延长完成整合和继续开展业务所需要的时间。事实上，在我们案例研究的企业文化调查中，大规模交易成功与失败的最大区别在于，在成功的交易中，收购方认识到，一种企业文化不可避免地会逐渐占据主导地位。不成功的收购方通常会发现，获得主导地位的企业文化并不总是最适合这次交易的战略意图。

　　在成功的交易中，企业的表现更具有目的性。它们首先建立一种事实基础，以确定企业文化的差异，如果需要的话，致力于对收购方企业的文化进行极具针对性的改进。然后，它们花费大量时间来解释这种文化上的差异，并帮助被收购企业的员工了解，为了转移到新组织的企业文化，自己需要做些什么。最后，他们积极管理这种文化转移。这听起来很直观，但与我们研究的许多失败案例中发生的情况截然不同，在这些案例中，“从两种文化中各取所长”的承诺导致期望值过高，而为文化过渡提供的支持又太少，最终，使被收购企业的员工处在一种不公平的竞争环境之中。

　　例如，一次大规模国际媒体交易的管理人员首先对企业的文化业绩、管理做法和结果进行了一次调查。这次调查确定了企业文化的9个方面，从中获得的数据使管理者掌握了双方企业的岗位业绩参照标准。然后，这些管理人员在与负责整合的领导人讨论时，公布了这些数据，从而使每个人都了解这两家企业在文化上的差异，然后确定了极具针对性的改进措施，并设计了合并后企业的语言风格和广告词。最后，他们制定了一个“入职”计划，帮助被收购企业的员工了解期望的愿景，以及如何获得成功。这些议题包括：收购方企业如何进行绩效评价和财务规划，如何设定和传达各种目标，以及如何实施目标责任制。在一些层级上，该计划甚至包括，通过一些使人“感觉”耳目一新的小事，如费用报销、配发笔记本电脑的政策，以及时间和开支报告制度，让这些员工感到舒适安心。

　　当然也有例外，即有时收购方希望在一些特定领域保留文化差异，或希望通过在企业的某些部门创建一种独特的文化，以保护某种特定的能力。例如，一家依靠“自上而下”创新的收购方企业，可能希望保留收购目标企业研发部门的创业文化。但是，只有当收购目标企业的独特文化能够创造价值时，才应该采用这种方法而且，收购方应该进行必要的投资，通过明确划分组织和业务范畴，来保持一种文化差别。

　　例如，一家北美的高科技企业在收购一家目标企业它拥有一种具有潜在破坏性的新技术时发现，为保护目标企业文化所需的投资至少与整合费用不相上下。这项任务历时五年，需要一位高管人员专职管理所有互动工作，变革母公司的人力资源政策和制度，以满足目标企业的需要，采用灵活的财务报告和预算编制方法，以适应目标企业的运营模式，并且由于这些重复操作，不得不放弃几乎所有的成本协同效益。但是，事实证明，这种投资是非常值得的；所有权变更后，这项技术资产获得了蓬勃发展，大大超过了当初的预期。