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　　先控股一家上市公司，然后以其为融资窗口，集聚社会(资金或资本)资源促使产业迅速扩张，壮大公司规模、提升经营业绩后再进入下一循环;

　　又由于仅靠直接融资手段远远不能满足目的，还必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条，包括所持法人股抵押贷款、关系企业互保贷款等;

　　由于负债过重、常规融资条件难以满足，则必须掌握自己的金融机构，为此德隆相继控制或参股了若干信托、证券和租赁公司，还有多家地方性城市商业银行，如南昌市商业银行。

　　据统计，德隆系共有177个子公司和孙公司，包括控股的3家上市公司、20多家具有相对控制权的金融机构，而母公司是德隆国际。在德隆的非上市公司中，据称比较大的有12家，其中有5家年销售额达到10亿元以上。

　　为了驾驭如此多元化、跨地域的集团公司，德隆总部的组织架构频繁调整，而且规模越来越宏大。从其2003年的组织架构图上，我们可以发现，德隆为了整合越来越多的社会资源，对战略管理高度重视。在其设置的25个职能部门中，冠以“战略管理”字样的部门多达40%(10个)，其中有1个归属金融执委会，9个归属产业执委会。产业执委会下的各战略管理部门基本按行业划分，也就是说，随着德隆进入的产业领域越来越多，相应的战略管理部门无疑也将随之同步膨胀。

　　成也战略，败也战略。“压垮骆驼”的稻草只是形式，德隆的失败归根结底在于战略定位失误。