资讯

        所谓“知己知彼，百战不殆”，进行行业研究和环境分析的主要目的，就是对企业自身的市场地位进行正确判断，以便采取适当的战略竞争措施。关于市场地位问题，咨询业的百年老店阿瑟·D·理特咨询公司创立了相关理论，并把市场中的企业分为以下几类：

　　1.主导地位：支配业内其他企业的行为，在策略上有广泛的选择余地。

　　2.得势地位：可以独立运作，无论竞争者如何行动，都能保持自己的长期地位。

　　3.有利地位：有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。

　　4.足以维持：自身经营得当、足以维持营业，但其存在是在优势地位企业默认许可下的，改善自身地位的机会很少。
　　5.弱势地位：经营状况不佳，但不乏改善机会，且必须革新，否则将被迫退出市场。

　　6.难以维持：经营状况极差，难以维持正常运转，且没有转机。

　　显然，战略定位就是要企业明确：你是谁?你是干什么的(做什么产业或产品)?你算老几(行业地位)?你想干什么(战略愿景)?你不能干什么(瓶颈、短板或禁忌)?

　　但是德隆并不是败在没有战略定位，从某种意义上说，德隆甚至是国内比较具有战略发展意识的民营企业，有明确的战略定位表述：

　　以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司。

　　从中可以看出，“以资本运作为纽带、以产业整合为核心”是战略竞争手段或措施，而不是战略定位;而“推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司”，则应当被视为战略愿景;至于“谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者”，行业范畴过宽，不仅除了新兴产业外都是传统产业，而且传统产业的界限也是经常变化的。

　　也就是说，德隆在战略定位中没有回答“是干什么的”、“在行业内算老几”和“不能干什么”;而“想干什么”的战略愿景又过于沉重，沉重得需要中国企业的整体去承接，而且可能还不止一代人(更容易迷失方向)。这些战略问题在许多中国企业身上都存在。

　　让我们看一看1993年美国康柏公司(现合并入惠普公司)提出的战略定位：

　　我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标。康柏了解这个行业的动态变化，并做好准备果断行动以利用新的机遇。

　　从中可以看出：

　　其一，在目标上充分聚焦、限制不多，竞争市场为“个人计算机及其服务器的全球细分市场”，定位为“领先供应商”;其二，在手段上简单明了、没有歧义，包括在产品开发、价格制定、成本控制、顾客支持和市场销售等方面，要“引导行业”(“领先”的最终目的是要“引导”);而且销售渠道限定“分销”，同时排斥了“自营(零售)”方式。其三，在态度上逻辑完整、有远见，保持对“行业动态”的敏感性，并随时应对变化和“把握机遇”。

　　从两份战略定位宣言的对比可以看出中国企业在战略管理能力上的缺失。