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　　第一：慎重安排员工职务。管理者应该充分了解员工的特点，能力特长，个人气质，以让这些特质和分配的工作最佳配合，从而能够达到更好的效果。这样，员工也容易从高效的工作种找到乐趣，满足感，成就感，得到锻炼，同时很好地完成工作任务。

　　第二：设定高绩效工作标准。这个方面其实是管理者最容易忽略的，大家的第一直觉是，高要求会给员工压力，从而导致员工对工作的抵触情绪，反而容易搞砸。其实不然，从三个方面来阐述：

　　1> 因为你给员工制定一个一般人都很容易达到的“低标准”，让员工觉得，你认为他能力不强，及时他努力达到了标准，他很难从工作中得到满足感，因为这个工作标准其它人也很容易就达到。

　　2>另外，低的工作标准，让大家很难打起精神努力工作，因为这很容易让人觉得，这个事情根本不重要，它对公司，对部门重要性不够，所以他们也不会将很大的精力投入到管理层认为不重要的工作中去，即使做好了，也是多余，因为这项工作本身部要求那么好。

　　3> 很多员工时间长了，很容易在潜意识中觉得，你分配给他的工作不重要，那么就意味着，他对这个团队，对这个部门也不重要，他大好的青春应该能够创造不俗的成绩，他甚至产生希望寻求实现自己价值的团队，部门。本来最求成功的好员工，在这个的低标准工作中被浪费了，可惜。

　　第三：提供员工自我控制方面的信息。这里的信息是指：让员工知道自己所负责的工作，对公司，对团队成功具有哪方面的意义。如果做砸了，对公司的损失是什么，对团队影响有多坏。

　　这样，很容易让员工对工作产生很强的责任感。还有，这项工作达到何种程度可以认为完成出色，这样，他可以自行按照高要求高效完成工作，以达到高绩效。这些信息确实是非常必要。

　　第四：提供员工参与机会以培养管理者的愿景。要让员工具有和团队一起成功的自豪感，成就感，这样，他会站在团队集体利益的立场上看待自己的工作。那么如何赋予员工这种自豪感，

　　成就感?当员工确实做了值得骄傲的时期是，他们才会觉得骄傲，否则就是不诚实，反而具有杀伤力。只有当员工确实有成就感时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，才会真正觉得自己对团队重要。真正的自豪感，成就感和受重视感是奠基于积极，负责地参与有关自己工作和团队管理的决策。让员工觉得团队的成功有他重要的贡献，如果他失败了，

　　那么团队就会受牵连，他是团队成功不可缺少的一份子，他和团队是紧密联系在一起的，那么他就会对团队产生强烈的责任感，从而高绩效，高要求地完成自己的工作。