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        在由谁来设计游戏，谁来参与游戏的问题上，你对人员的安排或批准拥有很大的选择余地。在这两个问题上，正确地决定参与游戏的角色范围，取决于该游戏的目标主要是战术目标，还是战略目标，或者是为了进行组织调整。

　　战术游戏有详细的步骤和评价标准，相对来说比较简单：具有深厚专业知识和对执行有关决策负有责任的领导人是游戏内容设计的关键来源。设计一种战略性战争游戏需要进行更广泛的互动。例如，为了确保该国防项目承包商的游戏不会受到其设计者假设条件的过度影响，他们询问了将会参与游戏的所有40位高管，应该对哪些趋势、情境和决策进行测试。

　　游戏参与者的选择也至关重要。一次战术演练（如定价游戏）可能只需要相对较少的一组参与者。而在一个战略游戏中，你则应该安排范围更广泛的角色网络；对于目标是为一次战略行动配置人员的组织游戏，你还需要分配更多的角色。

　　例如，在目标是围绕一项战略决策进行组织调整的游戏中，你应该把将要参与执行此项决策的所有职能部门的领导人纳入游戏之中。通常情况下，让一线管理人员、产品设计人员和客户代表参与游戏也很值得，因为他们可以在游戏过程中提出不同的观点，并在事后向其他同事传播经验教训。

　　一组更多样化的游戏参与者也可以创造宝贵的机会，来拓展自己对所在行业的了解例如，通过分派他们扮演自己不太熟悉的利益相关方团队的角色。在那家高科技公司的战争游戏结束后的情况汇报会上，在扮演客户团队时与销售人员搭档的一位业务单元负责人评论说，“通过扮演客户，我现在理解了，当销售人员说我们在价格上遇到阻力意味着什么。我将保证支持你们，把基于价值的观念传递给客户。”在一组规模更小，或者更同质化的游戏参与者中，就不太可能获得这种共同体验，而随着市场条件的不断变化，这种体验将继续在整个公司中激发各种讨论。