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你有没有让你的同仁参与到管理工作上来？有的话，又是如何让他们参与的？

　　公司是一条船，而同仁则是这条船上的船员。船上的每个人都有管理的欲望，就算你是小公司，你的船员都有这个欲望。聪明的领导者，要学会让船员参与到船队的管理中来。

　　怎样让你的同仁参与管理呢？比如说，公司要做某个重大决策的时候，让同仁来参加和讨论。实际上，在决策过程中，同仁并没有决定权，但同仁在讨论的过程中，他们能够看到怎样决策才是对的，如何决策才是最有效果的。这实际上也是高层与中低层的一个脑力激荡，通过这样的讨论，我们可以教育同仁未来如何做好一个领导者，以及怎样决策最有效果，最能给公司带来帮助。当同仁不断成长的时候，他能为你分担的当然也就越来越多。

　　在讨论的过程中，同仁就已经站高了自己的位置，不再是一个单纯的受指使的同仁，不再被动地接受安排，而是开始了一个高层领导者的状态。他的“身份”换了，看待事情的角度变了，这样一定可以得到锻炼，得到提升。当然，在讨论中，一定要鼓励同仁发散性地思考，畅谈自己的意见和建议。不过，在召开这样的讨论时，有几个原则是必须遵循的：

　　第一，不要对别人的建议提批评意见。

　　第二，鼓励思想的火花。

　　第三，意见的数量要力求多。

　　第四，提倡结合和改进。

　　第五，总经理一般不参加这种会议，即使参加也不要当会议主席，以免同仁说话拘束。

　　世华在开会的时候，就经常进行这样的脑力激荡。比如中高层在这边开会，另外给基层同仁一个会议室让他们在那边开。然后给他们一个议题，比如怎样让成本节约30%？怎样让业绩提升50%？让他们换一个角度，把自己当作领导者来讨论这些问题，所有人都要至少写出5个解决方案。每个人写5个，有可能里面就有一个好的；有的人可能一个好的都没有，但是这个时候已经在培养他的领导能力和统管全局的能力了。

　　比如今天要选一个总监，每个人都要投票。票投完了不能代表结束，还要让同仁思考：为什么要投那个人的票？在投票的过程中自己学到了什么？在那个候选人身上，有哪些地方是值得自己学习的？自己应该怎样做，才能做到和他一样，甚至更好？如果他当选了，自己又该怎样做，才能协助他做好工作？

　　如果这个同仁没有投那个人的票，你还可以问他：为什么不投候选人的票？那个候选人有什么问题？自己是不是和那个候选人有同样的问题？

　　如果可以选自己的话，你还可以让同仁思考：每个人是不是愿意选自己？为什么选？为什么不选？自己还有哪些地方需要改进才能达到候选的标准？

　　通过这些思考，让同仁的思想参与到管理上来，同仁就会不断地了解自己，提升自己。每一次的讨论，都可以是同仁进步的台阶。同仁越进步，就越能为你分担更多的事情。