资讯

提要：　任何独创的、得以成功的机制或模式都有正反两个方面，关键在于企业能否有清晰的头脑去不断修正或更新企业的经验机制或模式。加多宝凭借着强势的销售控制力和精细化的市场运作，促成了王老吉的高速增长。但随着市场规模的急剧扩大，王老吉将主要精力过度集中于市场的扩张，而对企业核心利益链扩张的关注明显不足，如在基层销售人员的培养和管理力度的提升上明显跟不上企业高速发展的需求。这使得加多宝的销售市场在经历了高速增长后，开始呈现出销量日益萎缩、发展后劲不足、内部隐患层出不穷的疲态。

老吉凭借一个单品成为了凉茶行业一枝独秀，仅仅用了八年的时间就创下了单品年销售过百亿的销量奇迹，缔造了国内饮料行业不可复制的营销神话。这不仅归功于加多宝公司精确的市场定位和成功的品牌运作，更得益于加多宝公司独到的市场运作模式和精细化的管理。
　　在销售实践上，加多宝集团一反国内饮料企业以营销商为核心，以流通和现代渠道为主体的运营模式，而是另辟蹊径以餐饮领域为第一切入点扩宽市场，以企业销售人员为主导，淡化经销商的功能，精细化的市场运作。这种市场运作模式是建立在企业标准化的销售流程管理以及部门强势的执行力的基础之上。 这直接体现出多加宝企业内部的管理功力以及市场经营水平，是饮料行业之中的佼佼者。这是王老吉凉茶高歌猛进、高速发展、追随者只能望其项背的根本所在。

　　但事物总是存在着两面性。随着时间的推移和市场的扩张，王老吉成功的因素正在成为推动其走向衰老的原因所在。

　　其实王老吉成功的销售模式并不是它的独创，在王老吉身上，我们不难看到当年“三株口服液”、“红桃K”的影子。当年“三株口服液”当年十倍以上的高速增长到快速的衰落固然有偶然因素，但根本原因在于伴随着成功的销售机制产生隐患的急剧放大。

　　其隐患来自于庞大的销售队伍所带来的人员的鱼龙混杂，销售费用的急剧增长。现在这种隐患正在加多宝公司身上得以呈现。如王老吉工资制度的调整和裁员事件，都已造成企业内部的人心不稳，士气低落，这比销量回落更为可怕。

　　现在说王老吉已进入衰老期还为时尚早，但王老吉建立起的竞争优势在逐步丧失，加多宝正在走向自我拯救的关口，这一点是不容置疑的。王老吉该如何让其竞争优势得到不间断的延续呢？这是国内所有一流企业最为关注的命题。

　　凉茶本是岭南地区传统饮料，一直流行于我国东南一隅，具有明显的地域性。2002年加多宝公司接手王老吉产品的市场运作后，淡化了其传统元素，采用国人偏爱的红色包装，以“防上火”为诉求点切入饮料市场，红罐王老吉一经上市变得得到消费者的热捧，迅速蹿红于一线城市的饮料市场。但以此建立起来的竞争优势往往是脆弱的、短暂的。这需要企业在发展历程中不断建立起一个个新的优势，让并不断强化这些新优势，使其逐步上升至更高的境地。从王老吉的发展历程中，我们可以总结出企业竞争战略的四重境界：

竞争战略的四重境界
　　　
　　第一重境界：企业独有的经营和管控能力

　　企业独有的经营和管控能力在市场竞争中直接为企业的市场拓展能力、成本控制力和营销过程的管控能力。

　　企业以独有的经营和管控能力驰骋疆场，独领风骚的例子屡见不鲜。娃哈哈以周转金的制度，通过掌控经销商来控制渠道，使得娃哈哈保持十多年的高速增长。脑白金专攻礼品市场，近十年那句“送礼就送脑白金”的广告语高频率的宣导，直接固化着消费者的心智思维，让其保持十多年的长久不衰，这也堪称奇迹。

　　而王老吉对其产品“防上火”的功能诉求点并非王老吉首创。早在十多年前，旺旺公司就推出了“降火气”的饮料，只因产品推广的失败而销声匿迹。而王老吉能一炮走红，其关键在于成功的市场应用模式，即以王老吉产品为核心的市场切入点的选择（餐饮）、铺市能力、终端的维护能力、促销能力。正是由于王老吉自身具备了精细化的市场运作能力、强势的终端控制力（淡化经销商的功能）、高空广告投放的能力，才促成了王老吉的高速扩张。加多宝这一独特的运营模式是其他同行无法复制的，这也是导致凉茶行业难有“老二”出现的原因所在。

　　这些企业成果的模式都是建立在企业特有的市场资源之上的，其他企业难以超越。但以此而建立的优势往往会造成产品品牌内涵的苍白和底蕴的不足，从而导致优势保持周期较短，产品生命力不够强盛。　　

第二重境界：企业规模化运作带来的市场效应

　　随着产品销量的增加，企业在流通的各个环节中带来了利益点的增加，使得企业市场推进的势能成倍加大，这直接导致产品销量的爆炸性增长。

　　国内快销品企业大多采用经销商---分销商---零售终端的模式。这一模式的一个关键节点就是经销商和分销商，某种产品只有给经销商和分销商带来足够的利润点，才会成为各个流通商大力追捧和主推的对象，成为畅销产品。为了获取更大的利益，各个流通环节中的经销商、分销商从中推波助澜所带来的加速度，导致企业产品销售呈爆发性增长。这就是国内许多产品销量能再短期内呈几何速度增长的主要原因，如当年的伊利、蒙牛。

　　大多数的国内企业追求的终极目标是销量的高速增长，过多的透支市场资源，必然会导致企业后劲的不足。当年，王老吉上市后，一路高歌猛进，利益的诱惑使王老吉一度成为各地经销商争夺的焦点。但是，经销商对产品的忠诚度是建立在盈利水平上的。产品盈利能力一旦呈现出下降趋势，就会被经销商无情的淘汰。当前，王老吉出现的衰落态势就是在为前期资源的过度透支而买单。　　

　　第三重境界：将企业做成产业

　　将企业做出产业的标志是：企业以自己的产品链为核心，逐步形成对上游原材料重要资源的垄断权和对下游主要销售渠道的控制权。如伊利、蒙牛等乳品企业加强对国内牧场的控制权，就是抢占上游资源，青岛，雪花啤酒企业在各地餐饮企业买断式经营，就是加强对主要渠道的控制权。企业如果能彻底整合上游资源，控制住下游销售渠道，就能将企业做成一个产业。

　　王老吉近两年流年不利，“夏枯草”事件让王老吉陷入了信任危机，致使2009年王老吉的销量下滑，使得加多宝集团销售团队庞大，消费费用居高不下的隐患得以彻底爆发。这些矛盾的根源都来自于加多宝公司引以为豪的成功运营机制本身。