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　　“当时的感觉是:如获至宝。”郭希文如此形容她第一次接触到领导力模型时的感受。“之前,我们就像跳水队的全省冠军,练得不错但更进一步觉得很难。这个领导力模型就像一部全国金牌跳水选手的标准动作图谱,让我们一下就知道如果我们要发展个人的领导能力该怎么做。”听上去这就像一部武功秘籍,练成了便可打遍天下无敌手,“没错,它就是告诉你一个成功的领导人,该有的行为规范。”

　　而在另一个层面上,领导力模型也为人力资源选拔和培养人才提供了重要的依据。“之前我们可能这样形容一个好的领导:眼睛又亮、手脚又快、嘴巴又甜。”郭希文说,“可到底什么是眼睛亮手脚快、嘴巴甜呢？这个领导力模型给出了标准。”

　　事实上,如果说IBM的领导力建设有一个具体执行部门的话,那就是人力资源部。而这种“建设”,是由一整套流程来保证实施的。

　　最初,IBM聘请了Hey Group(合宜咨询),根据IBM的领导力模型,设计出了包含上百道题目的组织行为学的测评工具,对每一个员工进行领导力评测。

　　被评测者可以通过网上系统,邀请特定人员(经理、同事、下属)参加测评,数周后测评人就能拿到测评报告。根据这个360度的胜任力测评报告,每个员工都能很清楚地看到自身的优势和弱点,了解自己需要哪些领导能力,从而制定出个人发展计划。

　　计划有了,用什么方法提升呢？“对于IBM的高阶主管,我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一,课堂学习,比重一般为10%。第二,向他人学习,大约占20%,比如:导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三,也是最重要的方式,是在工作中学习。”钱大群说。显然,他本人先担任郭士纳行政助理的职位,最后成为大中华区董事长的经历,就是这个领导力提升途径的最好证明。

　　而郭希文至今还记得一次测评结果:“得出的结果有反差,我发现我的老板给我的分数可能高一点,而同事之间给我的分数比较低。这个反差给我的感觉是,我以前可能都聚焦在做好老板交代的事情了,努力耕田,而忽略了周边的同事。这之后,我就针对这一点进行了改进。”

　　郭希文的描述听起来还挺轻松,可这不免让人生疑:看起来这不是个简单的事情,总有人不配合吧？“当然会有!所以HR要做的另一件事,就是让那些真正进步的员工得到更多展示的机会。人在一个团队里,逆水行舟,不进则退。”

　　对于这一点,现任IBM大中华区人力资源总监林茵的解释更为直白:“其实在IBM,领导力发展是个人的事情,不是公司的事情。而如果你自己没有一个长期的目标,只看短期的东西,那你就很难在IBM成功。”

　　之所以林茵将领导力建设形容为个人的事情,是因为从测评到学习到成长,在IBM是没有任何考核的。除了当事人自己,没有人能看到这个测评结果。HR提供学习的资源,一切都靠自己的努力。

　　“但其实你会发现,最终这一切都会在你的业绩中体现出来。”林茵对《中外管理》说,“因为把领导力变成行动是从心而发的,你不接受、不改变,就不会真正变成行为。”而以她25年服务IBM的经验来看,员工发展个人领导力,是她惟一与IBM共同成长、在IBM获得成功的途径。