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    真正算得上“从0到1”的产品，是那种无须解释、无须说服，只要展示出来就能让人尖叫和着迷的产品。产品世界是一个0和1的世界，即使是让人觉得“尚可”的产品，也很可能被划入0的世界。

    “0”与“1”

    “供给侧”这个听起来有些生疏的概念，又一次把我们的视野引向了产品本身。中国经济目前遇到的挑战，不是我们一直以为的“需求疲软”。

    在产能明显过剩的表象下，是有效产能的严重不足；需求不足的传说背后，是早已悄然升级的需求对低等级供给已经无感。在每年倍增的“双十一”纪录中，在每年出境购物高达5000亿美元的消费额中，强劲的需求“偶尔露峥嵘”。

    需求不足的本质是供给不足，供给不足的本质是价值创造不足。一句话，从价值而不仅从价格上打动人心的产品太少了。无意义的低价，除了低价乏善可陈，甚至连低价这仅有的优势都无法维持，是目前中国产品的致命伤。

    相当长一段时间以来，很多企业以很不讲究的产品很不讲究地活着，而且看上去还活得不错，这样的好日子到头了。很多厂商，连同无数的消费者，体验到了一种以前很少体验的虚无感——放眼望去，看得上眼的产品寥若晨星，甚至一无所见。

    这种幻灭感让人想到一句俗话：“打开衣柜，女人总是发现里面少一件衣服。”很多女性不管买了多少件衣服，临到真正重要的场合露面时，却发现没有一件能让你惊艳全场。如果与心仪的人见面，借用冯唐的话说，“你发现还真没有一件穿在身上就能让他产生强烈的冲动想把它脱下来的衣服”。

    这么多件衣服突然归零——N=0，这的确令人沮丧。所谓“女人的衣柜里总是少一件衣服，所以有再多的衣服也还想再买一件”的真相，不是N+1，而是从0到1。在没有实现“从0到1”能力之前，你当然觉得衣柜里永远少一件衣服，虽然单纯从数量上看，你早已实现了“从1到N”。

    真正算得上“从0到1”的产品，是那种无须解释、无须说服，只要展示出来就能让人尖叫和着迷的产品。正如我以前说过的，产品世界是一个0和1的世界，即使是让人觉得“尚可”的产品，也很可能被划入0的世界。

    已经汇入到创业和创新中的万众们，只有很少一部分人在想这样的问题：我的产品的杀伤力到底何在？我的产品与市场既有的产品相比，在性能和体验上真的有数倍甚至10倍的提高，还是只有10%的提高？那些零打碎敲、修修补补式的新产品，绝大部分（如果不是全部的话）必定会在市场上归零，那些激情有余能力不足的创业者，都会或早或迟地体会到，一个不会买衣服而总在买进新衣服的人打开衣柜时体会到的那种幻灭感。

    中国产品比以前任何时候都需要“从0到1”的突破了。这不是唱高调，是严峻的市场现实下的基本认知。

    “易”与“难”

    《道德经》里说，“多易必多难”——如果一直在挑容易的事做，最后一定会被一大堆难事所围困。短缺经济给机会主义者提供的回旋空间眼下已越来越狭窄。说得通俗些，中国企业到了“出来混是要还的”时候了。

    《从0到1》中有一个重要观点：真正的机会并非呈均衡分布的。人们容易陷入“碰概率”的思维陷阱中——既然成功的概率很低，我们能做的只是“有枣无枣打一棍”式的尝试和努力，以尽可能多的参与率侥幸赢得高一点的成功率。这是典型的“散户思维”。所谓“散户”，就是一大群总是习惯于从容易的、低风险的事做起，寄希望自以为是的小聪明和自作多情的好运气，但最后的结果一定是成为输的人。

    关键在于你选择“10%”还是“10倍”——是让现有产品在性能、价值上提高10%，或让性能和价值10倍于现有产品。如果你选择10%的提高，那么你一开始在心智中就认可了产品的现有状态，你想做的，只是在现状基础上做一些修修补补，你的思路、技术、流程则一如从前。因为只想尝试一点点轻微的改进，最终也就意味着，你将让自己及员工参与到一场以所有人为对手的竞赛当中。你胜出的机会微乎其微。

    反过来，当你不是以10%而是以10倍为目标，你从一开始就放弃了整个行业都认为是合理和当然的“行业习俗”，既有的思路、技术和流程一早就被你打入冷宫。一句话，你摒弃了路径依赖，从一开始就把自己置身于“从0到1”的路径上。

    10倍的价值和性能并不一定意味着要付出10倍的努力。实际情况很可能是，新的路径选择会让你别开生面、别有洞天，成本与收益出现极不对称的局面。简言之，选择看似困难、大多数人避之唯恐不及的路径做产品，也许做出的产品既好得出乎意料，又容易得出乎意料。香奈尔的产品创新就是一个生动的案例。

    在32岁刚刚进入奢侈品行业的时候，香奈儿发现事业在既有的行业习俗约束下事倍功半，苦不堪言。针对被视为天经地义的两道行业“天条”（不舒适是穿着奢侈品服装必须付出的代价；奢侈品不同于普通商品之处就在于，它构成要素是繁茂和复杂的），她提出两项惊世骇俗的新主张：“一、奢侈品应该舒适；二、奢侈品应该简洁，追求一种黑白搭配的极简风格。”做这样的奢侈品是件很难的事情，因为这有违常识，在内行眼里完全是外行的想法和行为。但最后她成功了，而且非常成功。

    香奈儿是在修道院里长大的，小时候穿的、看到的唯一服装样式是修女的服装——以黑色为主调，搭配以少量白色。香奈儿能从色彩单调、朴素到极致的服装中感受到隐秘的丰富和奢华。凭着这只有她才能发现的“秘密”，她让看着不起眼的黑白搭配式服装和女包获得了非同寻常的品质和体验。仔细看着一款香奈儿的包，你自然会有“完美”之叹。本来没有想象空间、色彩单调到只有黑色，把这样一款很不起眼的包做到极度惹眼，这是另外一种意义上的“无中生有”“从0到1”。

    这是不是意味着“从0到1”就是“从没有到完美”呢？

    “完美”与“迭代”

    对今天从事产品开发的人来说，“完美”或者“极致”，是诱人的字眼，也是危险的字眼。完美既是产品开发的终极目标，又是产品开发的致命陷阱。

    当我们说到“泰坦尼克号”的时候，瞬间的联想就是巨大且致命的失败。我们很容易忽略一个事实，泰坦尼克不仅沉没了，而且是在首航中沉没的。这艘船开建的时候，被寄予了太高的期望（世界上最大、最豪华、最安全的船），承载了太多象征意义（大英帝国的光荣与梦想，工业时代最高成就）。甚至可以说，泰坦尼克承载了过多的期待和意义，“严重超载”的结果，让它首次下水就沉入大海。

    很多产品的失败都可以归入这种“泰坦尼克号式的失败”——单方面追求完美而导致毁灭性灾难。

    雷军有一个互联网产品的“七字诀”：专注、极致、口碑、快。又要极致，又要快，这是不是很矛盾？其实不然。只有用产品本身进行充分的火力侦察，才能知道用户的具体需求，才能快速改进，才有可能做到极致。关起门只能做一个让自己感觉极致的产品，这个产品与用户的需求很可能背道而驰。

    在YC创业营里有一个概念叫“微触礁”。触礁在航海中本来很危险，但是每一次触礁，理论上都是可以避免的，因为在每次触礁之前，都会有无数次的微触礁。一位经验丰富且敏感的船长，能够感受到船的每一次微触礁，他会意识到有问题，马上离开危险的暗礁区。

    在企业管理学上，有一个与微触礁类似的说法，叫“海因里希法则”，指的是：当一家企业有300起隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，还有1起重伤、死亡或重大事故。这个法则表明：在一场大事故发生之前，会发生一系列的小事故，但是很多人根本没注意那些小事故，让人们幡然醒悟的往往还是最终的大灾难。开发产品一定要注意到用户小的不满意，这些不满意就是产品的微触礁，如果企业能够发现并重视这一次次的微触礁，就能及时进行调整，使得产品快速避开危险区。

    而传统企业开发产品的时候，经常会陷入完美主义的魔咒当中，总觉得自己产品有问题，然后反复揣摩问题所在，总是不满意，不断修改，迟迟不发布。

    这其实是一种拖延症。每一名拖延症患者，背后都是被自身的完美主义所影响。完美主义所导致的自我挑剔随时会如浪潮般涌来，让人丧失行动的力量。遇到问题时，完美主义者的第一个反应就是马上搁下眼前的事，去做很多外围的、实则毫无意义的准备工作。

    无穷的准备是拖延症患者显著的特点，拖延症患者以此自我安慰，自己并没有偷懒，只是在为这个事情做到完美而进行“必要”的准备。如果让一个完美主义者在1个月内做一个产品出来，可能前25天都在做一些根本不知道有什么用的所谓准备，直到最后几天，才会熬夜熬到晚上4点钟，终于把产品完成。当这个产品做出来的时候，完美主义者往往会发现，前期大部分准备其实是徒劳的。

    互联网企业，特别不愿谈战略，甚至认为互联网世界根本没战略可言。其实互联网企业是有战略的。战略是什么？战略就是打仗的套路，就是进军的路径；互联网的战略是什么？是速度，就是以最快的速度，在微触礁、微挫折面前，不断调整自己的方向。