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包老师是“酒”的行家，他懂酒，也爱品酒。
他说：酒是关于男人的故事。对男人而言，酒，是精进人生中的自我鼓励。

包老师的事业也与酒有不解之缘：他在早年操盘“的确神补酒”一举在全国成为最火的保健酒，将当时卖的很火的劲酒、长寿长乐补酒，甩在了后面，也奠定了包老师Mengpai营销领军人的地位。后来，他又参与策划了鸿茅药酒，现在它是内蒙的支柱型品牌，药酒销量至今在国内排名第一。

也许正是这份情怀，我们特别爱听包老师讲酒的故事，酒的文化，酒的商业。
最近，要服务温州一个新起步的品牌，包老师，和各路大咖在聊关于“酒”的一切，
聊到兴奋处：现在白酒行业（茅台和五粮液）正值混沌期，中国白酒新一轮黄金发展期，时尚休闲类白酒将迎来千亿级市场，是新品牌崛起的是最好时机......我们也会脑动打开，会思考出很多打造新品的最佳路径和方法。

也就有了这篇文，它是个开始，关于酒的案例故事我们可能会陆续分享，当然这里的切入角度是“酒”的市场。看文吧（这是我们整理的包老师对酒的第二篇分析）：

法国葡萄酒早已走向世界，但世界葡萄酒有两种模式：一种是法国的农庄模式，另一种是工业化模式。而葡萄酒溢价能力最高，受追捧的恰恰是农庄模式。

我认为法国农庄模式有三个特点：
一是不可复制的地域性，这是有吸引力的特色；
二是不妥协的工艺，这是品质的根本保障；
三是有限的产量，数百年不扩大产能，从而确保稀缺。

试想一下，如果缺失了上述三大因素，还是法国葡萄酒吗？工业化模式能复制上述三大因素吗？真的印证了“只有民族的才是世界的”。

世界啤酒也有两种模式：一种是德国模式；另一种是美国。德国有2000多家有特色的啤酒企业，规模都不大，正是丰富多样的特色吸引了世界的目光。美国啤酒是工业化模式，大规模复制。因此，近年美国也兴起了精酿啤酒，走的也是德国模式，据说已经占据约20%的份额。

法国葡萄酒、德国啤酒，以及中国白酒，它们都是各自国家的民族产业，遵循相似的逻辑。白酒走向世界，或者模式不同于国内，但在国内如果不保留民族地域特色，那么迟早有一天白酒在中国也不正宗。

今天，我们从茅台、五粮液浑浊的酒王之争中，拨开迷雾，看清白酒蕴含的千亿级巨大机遇。（酒是个大而深的话题，信息量较大，我们在这篇文中，是从市场角度多讲）

 

1. 浑浊的“酒王”五粮液，
10年输给茅台3800亿市值

“酒王”五粮液，曾经最贵的酒、最知名的酒、规模最大的酒，现如今，却连“送礼都未必拿得出手”了。

对于茅台、五粮液而言，最重要的资产是品牌，茅台和五粮液之差，很重要的一个原因也是品牌之差。近一两年，这个差距越来越明显。

甚至可以说，经过这几年的进与退，茅台已把五粮液彻底甩开。

品牌之差的表象是，高端宴会，甚至很多家庭聚会都喝茅台；落实到公司的经营上，则是越来越悬殊的盈利能力与公司价值。

2016年，茅台实现营收388.6亿，利润高达167.2亿，进入2017年，茅台继续爆发，第一季度营收和利润的同比涨幅均超14%。

另一边，五粮液2016年的营收为245.4亿，净利润仅为67.85亿，其利润规模只有茅台的4成。

反应在资本市场，两者的差距则更为明显。

2007年10月，五粮液的市值高达1719亿元，同期的茅台是1680亿。

10年后，截止7月25日收市，当初傲视茅台的五粮液，市值只有2122亿，而茅台却高达6004亿。

如此算来，10年间，五粮液的市值输给了茅台3800多亿。

出于这样的落差，五粮液在资本市场的表现一直饱受抨击，甚至有投资者大骂“被五粮液套了10年”。

即便这样，依然有不少投资者对于五粮液抱有期待，认为它是全球食品消费中被估值最低的品牌。投资机构数番轮唱它“能上3000亿”，股民们也想着：它的市值至少应该是茅台的一半吧。

遗憾的是，“一半”从未到来。

时间是没有野心的批评家，它能让所有的事物回归本质。互联网时代的到来，科技行业强如诺基亚也有翻车的风险，但大家也不能忽略，即便在最传统的行业（白酒），品牌的交替与翻覆，也是顷刻间已是覆水难收之势。

曾经的20年里，五粮液都是中国酒业的王牌。茅台沉浸在“国酒”的名号中曲高和寡时，五粮液的年营收是其5倍。

那时的五粮液，是价格最高的酒，最具品牌知名度的酒，也是规模最大的酒，舆论谓之“酒王”。

然而，“酒王”正变得浑浊。

 

2. 五粮液真的覆水难收？
   白酒新一轮黄金发展期机遇点在哪？

五粮液的发展离不开它的酿造古法，也离不开关键的推动者。时至今日，提及五粮液时，很多人还会在第一时间想到集团前董事长王国春。

但不论功过是非，没有王国春（业内，他是个毁誉参半的人物），或许就没有五粮液的“酒王”。他离任时，五粮液正享受着“酒王”的最后荣光。

王国春在我看来，具有一定战略设计智慧、懂市场、实战能力首屈一指，五粮液的成功离不开王国春开创的多品牌战略设计，在很长时间里，其他酒业品牌只能跟随他的脚步。

比如，1989年，五粮液带头提价，这一变化直接奠定了白酒产业持续至今的价格体系。而同一时间，茅台还停留在作坊式生产，连国务院参评的“国家一级企业”都没能通过。

王国春在任期间，留下了很多类似的决策和故事，其中最关键、对五粮液影响最大的，是买断经营制度，以及其衍生而来的OEM授权制度。这一制度曾帮助五粮液横扫四方。

1992年，王国春率先将买断经营制引入白酒行业，各大区的经销商得以大包大揽。他们以优惠的价格从酒厂进货，又以极大热情不断开拓市场，辅以猛烈的品牌攻势，五粮液很快四处开花，攻下全国市场。

仅2年时间，五粮液的价格和规模便全面超越“汾老大”，酒王的名号就此得来。

几年迅猛发展后，五粮液又借上了资本的力量。

1998年4月27日，五粮液在深交所挂牌上市，开盘价29.77元，很快便被拉升至57元。

而当时，茅台的销售额只有区区8亿，市场占有率仅0.01%。

53度飞天茅台，顶着“经典国酒”的名号，单价才200块左右，比五粮液的“普五”便宜了几十块。而即便价格最高，“普五”依旧是供不应求。

那个时期，无论是品牌形象、价格、规模，五粮液都一骑绝尘。

但是，这家企业的野心，不止是成为高端酒的老大。或者说，地方性国有龙头企业的身份，决定了它不可能局限于单品，坐等自然增长。

为了追求规模和利润，五粮液曾展开一系列多元化经营，但多以失败告终。不过，围绕白酒和五粮液这个品牌，他们做出了相当成功的创新。

五粮液是高档酒，在中低档领域，还有大量的发展空间，着眼该市场，在买断经营的基础上，五粮液推出了全新品牌五粮醇，借助五粮液出品的由头，这个初生品牌迅速大获成功。

眼见利益滚滚，五粮液又相继孕育出了五粮春、金六福、浏阳河、京酒等品牌，且均名利双收。

那也是川酒最辉煌的年代，借着五粮液的东风，川酒行业的产值与日俱增，GDP和利润不断攀升……

但凡事有两面性，这些品牌都是沾着五粮液的光、让五粮液贴牌，他们越成功，五粮液就挣得越多，但在此过程中，五粮液主品牌的价值却被反复稀释。

买断经营、品牌授权（贴牌生产）、上市，这些将五粮液捧上天的力量，又在日后将其拽回地面。（此处，我想说的是，五粮液“酒王”今天的浑浊，并非当时这个“做规模”的做法不对，而是失在了管理（包括品牌管理），一帮被利益冲昏头脑的“前行者”，没有与时俱进的去为日后的规模管理要创新与升级，只一味要了效益。而很多人则认为，是五粮液的规模效应，导致了五粮液的今天主品牌无力的）
 
金六福、浏阳河是五粮液品牌制度中的幸存者，他们茫茫多的“兄弟”中，充斥着大量溺亡的不幸者。

金六福的成功引发一阵白酒买断热潮，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。曾有报道称，就连一手开创贴牌模式的王国春，都搞不清楚究竟有多少个子品牌、孙品牌。

亦有统计称，2000年至2003年期间，五粮液的对外授权品牌一度多达上千个。

但并非所有和五粮液联系上的都有好命。同等价位的贴牌产品越来越多，竞争愈发激烈，血腥的白刃战随处可见，活下来的只是少数，绝大部分早已夭折。
即便是幸存者，活得也不舒坦。

几年前有消息称：不少五粮液的贴牌商，自营的品牌并不赚钱，最大的利润是拿到五粮液的酒来卖。五粮液对于这些贴牌商有政策支持，下单超过一定数量，就会按出厂价赠送一定量的五粮液酒。

同时，五粮液要求贴牌商每年的下单量必须保持30%的增长，这造成了不少贴牌商库存积压严重，无法消化的品牌只能安静等死。

依靠大量开发贴牌产品，五粮液的销量和利润得到迅速提升，但是其主品牌的价值却在这轮盛宴中被不断分食。

五粮液的很多子品牌都集中在某些区域市场，归属大经销商。五粮液只负责收钱、生产，销售由大经销商全权包揽。

经销商考虑更多的是如何赚钱，而不是维护五粮液的品牌形象。渐渐地，五粮液、地方酒企和经销商之间的明暗角逐渐盛，其主品牌商誉受到接二连三的冲击。

白酒说白了就是卖品牌，五粮液能够出这么多子品牌、孙品牌，也完全是靠着“酒王”的招牌。一旦主品牌形象受损，一切都成了空中楼阁。

遗憾的是，从买断经营至今，五粮液从未摆脱品牌价值被稀释的困扰。

集团早就明白问题的严重性，但一直面临积重难返的局面。

十几年间，从“1+9+8品牌战略”，到“1+5+N”，再到“1+3+5”，五粮液一直希望砍掉子品牌，但打着五粮液口号的酒依旧数不胜数。

每年的白酒展销会上，五粮液军团都是最庞大的，多到每隔两三个站位就能看见其子品牌。五粮陈、五粮源、福喜迎门、新概念……这些酒无一例外地标注着宜宾五粮液股份有限公司的字样。

虽然分属不同公司，但这些品牌都聘用了差不多的设计师——除了品牌名称外，其产品几乎与五粮液有着一模一样的包装。

在电商网站上输入五粮液和52度，你会得到茫茫多的搜索结果，“五粮液”三个字总是被放大在最显眼的地方，而这些产品的价格却千差万别。

甚至就连在线下买“普五”，老板都会和你反复确认，毕竟除了这些打擦边球的子品牌，纯正五粮液系列下面，还分了52度五粮液、珍藏五粮液、五粮液年份酒等一堆品种。

靠着贴牌挣得钱越多，酒王的品牌辨识度就越弱。20年后的今天，酒王已不像从前那样具有鲜明的辨识度，就连“普五”也渐渐沦落为了普通。

相较之下，茅台一直坚持1+3战略，即1个世界级茅台，加3个重点系列酒（茅台王子酒、茅台迎宾酒以及赖茅）。其始终高举高打的飞天茅台，更是独树一帜，甚至成为越来越多高端消费者心目中唯一的顶级品牌。

于是也就出现了，“茅台最体面，五粮液未必拿得出手”的说法，并且越来越成为共识。

 

有人在和我聊时说：品牌稀释算什么大问题，直接一刀切、砍掉绝大部分子品牌，不就行了吗？

我认为：说起来简单，做起来太难了。五粮液无法做到？为什么？（而这恰恰是一次新品牌崛起机会）

对于大多数贴牌生产超过20年、与子品牌早已融为一体的企业而言，一刀切都不是一件容易的事情，对于五粮液而言更是难上加难。

曾有传言称，五粮液内外部的利益关系盘根错节，外人根本无法理清。品牌授权的资质以及与部分高管的联系；大经销商卖五粮液还是自己品牌的权衡；地方酒厂与五粮液千丝万缕的关联；乃至可能存在的利益输送……

这些复杂的线条交织成了一张密集的大网，内部的力量根本打不开。

退一步而言，即便这些传言都是诽谤，仅从可见的结果看，一刀切砍掉子品牌，不仅会影响五粮液的规模和利润，甚至会影响地方的工业产值和GDP，这样的责任谁来承担？

五粮液不仅是宜宾的城市名片，在四川全省的经济中都起着至关重要的作用：四川省国资委控制的大型国有企业中，五粮液一直都是利润的重头。

2007年3月21日，五粮液发布公告，原宜宾市副市长唐桥将接替王国春的五粮液董事长职务。一纸公告后，王国春时代结束，五粮液进入唐桥时代。

“政府想通过外力来推动五粮液的改革。五粮液内部权力非常复杂，依靠内部的力量恐难打破现有的利益格局。”一位业内人士分析说。

唐桥上任于酒王的黄昏，他上任不久，茅台的年净利和市场便双双超越五粮液，差距随即越拉越大，即便其整体规模依然保持领先。
（五梁液力图“换帅”来扭转局势，殊不知，这样做的问题是企业总要在高层的政治角逐磨练中去经历较长的周期，而不能扎下心搞市场和管理）

在零售市场，五粮液的价格开始出现普遍倒挂现象，经销商很难赚到钱。五粮液对于经销商也有一个政策支持，即完成一定销量即可在年终获得一定数量的五粮液酒。不少经销商为了赚取返点，不得不压低价格出售甚至窜货，导致其经销体系陷入混乱。

即便如此，大规模砍掉子品牌依旧不可行，毕竟地方国企可以不追求利润增长，但一定要追求规模和税收。于是，五粮液一边清理旧的子品牌，一边拓展新的子品牌，到头来究竟是增加还是减少，外界压根搞不清楚。

更重要的是，拱手将白酒一哥位置让给茅台后，即便砍掉其他的品牌，也很难找回曾经的酒王荣耀。

伴随着市值和销售陷入困境，曾经的小问题，都成了大问题。

投资者质疑五粮液的上市主体和集团之间存在巨额的关联交易。由于五粮液上市时只是将酿酒的资产装进上市公司，基酒、加工、包装材料，以及销售等都没有放入其中，导致集团下属企业与上市公司之间存在大量关联采购与关联销售。

“关联交易会导致利益说不清楚，容易出现利润转移。”一位证券分析师说。

遵循着这条线，投资者又将怒火倾向了宜宾市政府，抱怨五粮液是地方政府的提款机，甚至某些团体的提款机，却唯独是小股东们的苦主。

而另一边茅台的局面是：在过去的16年里，老对手茅台一共给股民分红了430亿。

就连竞争对手也急着给五粮液扣帽子：中国白酒如今不透明、混乱的经销体系，和当年五粮液主导的买断经营脱不开关系。

2017年3月30日，经历“唐桥十年”后，五粮液宣布换帅，四川省经信委副主任李曙光成为新的接替者。此前并无酒业从业经验。

但放在李曙光面前的，是容不得片刻蹉跎的紧张局面：茅台依旧快速发展，市值上已经成了世界酒王；五粮液身后，洋河正步步紧逼，泸州老窖等亦是摩拳擦掌。

五粮液希望做出改变：首要任务重塑品牌。

2016年3月，五粮液公司内部第一次谈到了一个重要问题：白酒新常态就是要减少政府对市场干预，不再盲目追求销售规模的粗放管理。（终于回到了我所说的管理问题上）

2016年底，五粮液一次性清理了300款旗下产品。2017年7月，又传出集团旗下将有18个系列退出历史舞台……（近日，五粮液战略携手施华洛世奇，瞄准高端婚宴推出新品“缘定晶生”，想要进军高端婚宴市场。试图从细分市场，为五粮液主品牌拉回一些品牌价值和位置。我个人认为也很难走出一条新路）

如若改革推动彻底，五粮液或许会面临阵痛，但这样的变革势在必行，因为经销商和消费者对于五粮液的品牌信心，已经到了极其关键的节点。但是不是能够成功，毕竟需要周期，还要考验企业的认知能力和决心。

在消费升级的大趋势下，越来越多的消费者会为品牌和品质买单。正是出于此，茅台才把五粮液甩得越来越远，从产品到资本市场一路享受着溢价。

 

3. 茅台又做对了什么？

茅台的位置，是“天”给的。

以五粮液为首的中国的白酒，几乎都陷入过做大规模的冲动，唯一没有的是茅台。正是这一点，成就了今天茅台在白酒界的独特地位。

茅台也曾经想扩大产能，也曾异地建厂，但品质达不到要求（酿造条件和时间 ），就主动放弃了。

茅台一直保留着白酒的“祖制”。 茅台坚持不扩产能，坚持传统工艺，坚持区域特色，坚持窖藏时间。这一切，确保了两个重要的要素：产能有限和品质保证。

品质有保证，需求就有保证。当需求有保证，而产能又有限，就会产生稀缺。
稀缺一旦产生，就会产生溢价。茅台的附加值，是品质和稀缺两个要素共同构成的，缺一不可。

我们如果假设一下：茅台扩产，无限供应，产量达到十万吨或数十万吨，那么，即使茅台能够维持现有品质，也不可能产生现在这样的溢价能力。

茅台的溢价能力，保证了即使不扩大产能，也能增收。也就是说，通过溢价增收比扩大产能增收更有效、更可靠。

我们再假设一下：茅台可以扩大产能。一种是在基本确保品质的情况下扩大，虽然品质有保证，但稀缺没有了，溢价能力也没有了；另一种是在没有品质保证的情况下扩大产能，就像现在很多白酒厂收购原料扩大产能一样，那么，短期看销量有可能增加，因为这是原来品牌翘尾效应，但很快销量就会下滑，价格也会下滑。

正因为坚持在茅台镇做好酒，茅台才能走向贵州，走向全国，开始走向世界。

那些号称每年销量增长百分之几十的白酒企业，我们可以反推：只要销量快速增长，按照严格的工艺来讲，品质一定是没有保障的。

总结归纳茅台的定价权，可以用三句话概括，就是“刚性需求、面子消费和不可替代”。

具体来说包含以下五点：
一是刚性社交需求；
二是成瘾性决定的高频次重复需求；
三是“品类第一”的心智定位，高度不可替代；
四是供需平衡，保持饥饿；
五是研发、原材料成本可控。
（PS：当然茅台还有很多的历史渊源和故事，也是成就它“根正苗红”的正影像，这里不多做赘述）

所以，茅台注定“贵族”之路，就走的很好。势必坚持走下去。

五粮液乱局困境，茅台扎根在“王者”位置。那么，其他路线的白酒，是不是可以不必与茅台争上下，是不是可以借五粮液之教训和缺失，在市场变化速度非常快，消费者新需求的出现，巨头很难快速转身，打破原来围绕着渠道打造的组织架构，跟上消费者的变化速度。走出另一条路子来？答案应该是肯定的。

 

4. “酒王”之争背后的机遇，
 新品牌如何做出千亿市场？

中国白酒业过往的规模导向、品牌的营销导向，最终在这些传统企业家的操盘下，刻上了深深的时代烙印，他们很难走出一条时代创新之路。酒业需要一个“时代英雄”。

这个时候也就给了新品牌一些机会。

现在，快消行业很多当初不被看好的新品牌崛起了（江小白白酒，乐纯酸奶，饭爷辣酱），尤其是与财力雄厚的超级巨头在去竞争。

然而，人们忽略了传统大公司最大的软肋。

我们在为诸多企业服务时越来越发现，不仅仅是食品，包括酒业，整个中国快消品市场二三十年以来，运营模式从来没有怎么变过，依然处于一片荒芜的时代，可以创新和提升效率的环节多到令人兴奋不已。

连巨头企业都不能扭转这种形势的根本原因还在于，这个市场变化速度非常快，消费者新需求的出现的速度，要远远高于过去，面对消费者预期升级，原来围绕着渠道打造的组织架构，已经完全跟不上消费者的变化速度了。

那么，如何在白酒行业中成为崛起的新品，把小品牌做成大品牌，用互联网思维做出千亿级市场？我来谈几个新的认知和思路。

1.做出千亿级市场的5个新思路

白酒市场6200亿市场足够大，在这个行业里即使是再做几十年，也碰不到天花板，足够去做的。

在红海中寻找蓝海，踩着目前消费升级趋势的节奏，通过一些互联网化的品牌思维和运营方式， 去理解新一代消费者内心真正的诉求，持续推动行业的创新，将打动人心的产品和服务带给更多人，这是今天一个新品牌最正确的品牌运作思路。

1、产品定位：要成为“新中产”人群，消费场景的解决方案

产品要找到找到消费者端、场景端的去做挖掘点，分析出一个单品战略下，如何在这个市场上胜出。

现在最好的品类开创就是：当一个产品在一个场景下成为标配时，会拉动这款产品的销售。

比如，吃韩餐喝真露，吃日料喝清酒。就像新崛起的江小白，如果能够做成重庆的标配？吃火锅喝江小白，它可能会成为重庆的名片。

今天消费者对产品好与不好的判断基于几点：
一是好入喉；二是喝过有没有头疼；三是微醺不大醉，就是他离开这个场景以后可以尽快醒过来。
 
那么，从重口味走向轻口味，做一款更轻松的白酒。

消费场景变迁趋势是：宴会型、商务型、政务型场景越来越少，休闲场景越来越多。

针对以上的场景，就会有对应的产品战略。
 
一个简单、纯粹的白酒，将白酒卖给最能代表百姓阶级的“漂亮有型”的新中产，低阶崇拜他们的份儿，高阶也喜欢他们（更形象的比喻就像影星中的周润发，他一直在自己的角色中塑造的人物就是底层人的英雄，高层人的义气朋友），那么，这款酒要用人格化形容的话，它就像“周润发”一样。

人群定位：面向新一代的“中产们”，新中青年群体。主张简单、纯粹的生活态度，消费场景为：小聚、小饮。小聚，指得是三五同事之间、朋友之间、同学之间的非商务应酬。小饮，就是不拼酒，点到为止，讲究适度，俘获并牢牢抓住他们的心。

过去白酒一直在售卖历史，离不开品牌文化对酒的拉力，而现在，酒的感性属性，就是情绪，在某些场景成为某种情绪的代言，则更能使这款产品成为：消费群体表达欲望和情绪宣泄的出口。
 
比如，我之前的一个客户，我建议他做的“六两酒”表达包装，就是一个为小聚所打造的，满足小型社交需求的切入点，“六两酒”可以表达的内容很容易去创意。

 

2、价格定位：在80-300价格带发力

在消费升级的大背景下，新品逆袭，有一个通用的原则，那就是：优质优价。

这次“消费升级”的本质上就是“高档品”需求的增加，而不是“奢侈品”需求的增加。

也就是说：“全新的生活方式”、“高质量产品”、“高性价比产品”、“情感认同”、“过程体验”等带来的优质优价的高品质消费，才是真正的机会。（比如：过去随随便便买个杯子，而现在却要买颜值和功能齐备的杯子）

目前，白酒市场的高端白酒主要是由贵州茅台、五粮液、泸州老窖、洋河股份推出的明星大单品所占据，中高端产品则是一线白酒所开发的多品牌以及传统老八大名酒系列，中低端产品则是由各品牌发力的腰部产品构成。

我认为在80-300价格带发力，也最有望通过产品升级和营销创新而获益。

首先，
80-300元的中低档产品具有较高的性价比，是大众消费品的最佳选择；
其次，中低端白酒有充足的产量支撑，高端白酒的价格居高不下一定程度是因为产量的稀缺性，而中低端白酒可以满足庞大的人口基数的需求；
第三，中低端依靠口碑传播，久而久之容易在各地形成稳定的消费群体。

其次，
每个价格区间，至少都会出现一样牛逼的产品，和一家做大的公司。

我们举例来看看价格背后蕴含的秘密：

五十元属于电影。
一两百到三五百，属于ZARA们。不算太贵，大多数人掏得起，高频，金额不低不高。一个女孩或开心或不开心，抽出几张百元钞票，买一件紧贴全球潮流的衣服，还有比这更具性价比的消费吗？
1000-3000块，是安卓手机和iPad的地盘。
5000-10000块，则是iPhone的天下。试想一下，这个价格区间可以带给你更大满足感的，还能有什么？iPhone X固然贵，但它一方面跳出了安卓手机价格区间的混战，一方面仍然在iPhone的合理区间飞行着。
2、3万是出境游。
80—300元是新中产们的小酒。

消费升级，也是价格区间的迁徙。

就像行业内热闹的喜茶们，如果不能更好的赋予意义，并尽快形成自己的价值体系，以及企业基本功，也许就只是为星巴克们培养年轻客户。

 

3、品牌的价值定位和重新认知

品牌一直是白酒占领市场的核心驱动力，在互联网时代也会如此。只不过，对于品牌的建设与运营，已经不是高高挂起的战略，而是关乎企业每一个人的工作，我们所做的每一件事。越具有时代感、人格化、越具有体验感的品牌将会获取更大的话语权。

在这些年的实践中，我们从繁到简总结了三个关于品牌的认知——基本上任何创业小公司只要记住这三点，都能够时刻理解和回归到品牌的本质。

第一个价值：产品的信任状，你的品牌首先是产品来塑造的，产品的品质一定要能走很久（对于酒，就一定要讲口感）。

第二个价值：形象，一个品牌要能够为消费者带来身份和价值观的认同，代表一种价值观输出。比如：我们在社交场合，要喝一款什么样的酒，感觉更惬意更舒服。需要体现的形象已经不是奢华与尊贵，而是纯粹和简单。

这也是随着产品质量越来越高，基本需求被满足后，品牌就必须开始在第二个价值「形象和身份的认同」上竞争和差异化。这是目前所谓的消费升级正在发生的现象。
 
而绝大部分的传统品牌的缺陷在于没有内容去体现这些，或者内容与产品关联性很弱，只是将内容看作广告。（这里请注意：产品本身也是内容，就像现在做火的江小白，所做的表达包装）

第三个价值：内外合一。信息的增速流通，使得品牌公司必须越来越「内外如一」。 一个品牌对外的价值主张，也必须是其组织对内的价值主张。

品牌是人做出来的。品牌又体现在人做出来的每一个点滴的细节中。因此，品牌是伪装不出来的——这是这个年代最大的变化。所以，一个品牌组织的「使命、愿景、价值观」才是最高级的品牌。

站在这三个认知的角度，一切其它的品牌工作都如顺水推舟。

 

4、营销与运营的创新

白酒的原有的销售逻辑：渠道为王。从总代理到二级分销商，再到店老板。每下沉一层，都要刮一层羊毛。
 
整个行业的商业规则，是渠道方和产品方赊销和博弈的零和游戏。你便宜点，利润多点，我就多卖。

在工业时代，以渠道为核心的运营体系先解决让老百姓先每个人都能吃上一口饭的问题。而这个过程的本质，是将有限的资源倾斜到“分发”上，自然就造成了产品质量和用户体验的牺牲。

然而，消费者才是背后的羊，所有的利润来自于消费者 。现在品牌战略制高点是：消费者为王，产品要自带传播性（具有口碑相传的品质，情绪表达的仪式感，值得玩味的表达包装等等）。
 
打破原有白酒的销售逻辑，消费者是产品的朋友，从消费者端倒逼渠道，要有改变行业价值链的决心。

打破原有的生态格局，重建一套新的生态格局。

围绕两种用户建设通路：品牌用户－－为品牌摇旗呐喊的人；产品用户－－喝酒的人。

这意味着，大公司需要告别传统的以渠道为核心的组织架构，改成以“用户”为核心的组织架构——将自己的用户运营体系扩展到全渠道中。

我们常讲「战略、组织、KPI」，再好的战略，只有和正确的组织、正确的业务指标配合，才能够取得成功的结果。

 

5、渠道与供应链

打破传统酒业的销售渠道体系。

近几年，随着电商渠道的诞生和兴起，进一步缩短了商品从厂家到消费者的距离，也带动了一批“小而美”的品牌的崛起，例如江小白、三只松鼠、易酒批等，电商除了是新渠道，还是一种新的传播媒介，让消费者可以更容易接触到新的产品，更方便进行精细化运营，长尾需求在逐步放大。

渠道的作用在于让厂家的产品能够顺畅的到达消费者手中，现在产品流通的顺畅程度，决定了企业销售规模能做多大。

前面我们讲到：传统的以渠道为核心的组织架构，要改变为以用户为核心的组织架构——将自己的用户运营体系扩展到全渠道中。这样，它就需要有一个很好的组织架构来支撑它的供应链，这里讲的不只是传统大规模工业化制造的供应链，而是具备快速响应、快速迭代、即插即用的供应链体系。

而用户的完全数据化，会推动供应链体系的全面数据化，最终才能推动财务数据的实时化，实现真正意义上的高效经营。用户数据、供应链数据、财务数据，这三条数据线是未来品牌经营的生命线。

以上，我们从5个方面阐述了一个互联网品牌的运作思路，大家应该有所感受，我们突出的是一个特质“打破传统，做足创新”，因为这是抢占千亿级白酒市场，一个新秀品牌能够快速实现崛起的最佳路径。

 最 后

我身边还有一些朋友，因为人才的缺乏和管理能力的欠缺，没有太大的野心和扩张想法，只想立足在自己的地盘，做出一个地区白酒品牌，以下是我对本地白酒的做法，给大家的几个建议，你们可以参考。