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　　【中国糖酒网营销分析】虽然，海底捞无论从口碑到服务都获得了广大消费者的肯定和支持，但是随着海底捞的开店的数量越来越多，速度越来越快，目标越来越高，其发展初期没有反映出来的一些弊端也逐渐暴露出来。这个棘手的问题就是合适的管理人才出现断档，店与店之间的发展不平衡初露端倪。在张勇看来，海底捞所有的做法其他餐饮企业都可以复制，只有海底捞的人是没有办法复制的。而这恰恰是海底捞的核心竞争力。

　　海底捞的管理人才培养是建立在师徒制传帮带基础上的，这种机制的优点是能够传神，而且简单，在企业创业阶段的初始阶段可以凝聚人心，共同奋斗，但是这种机制也有天然的弊端，就是容易走形。当海底捞开始走向全国时就不断碰到这类师徒传递效率递减的现象。海底捞的历史一共17年，前十年开了8家店，后7年开了五六十家。尽管海底捞每家店的生意都非常火爆，但是店与店之间的差别还是可以很明显地感觉到。

　　或许一些没有实战经验的管理学家可以说，海底捞应该先完善流程和制度，然后再开分店，这样就不至于走样。但是，这种想法过于理想化。流程和制度本身并不难，难的是人与流程和制度之间的匹配。没有有效监管，流程和制度会流于形式；可是过度监管，就会扼杀人的创造力和积极性，把人变成机器。海底捞的难题就在这里，一旦强化正规化流程和制度，对于那些来自广大农村，文化素质不高，不熟悉城市生活的普通员工来说将变得无所适从。毫无疑问，流程与制度更多的是需要用指标说话，而师徒制传帮带更多的依赖于师傅地感觉。一个是机械化、规范化的管理，一个是人性化、情绪化的管理，这两者在本质上是冲突的。真正有效的管理方法，既需要流程和制度，也需要管理者的感觉。如何平衡这两者之间的关系正一直挑战着张勇和海底捞人的智慧。