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　　当环境发生剧烈变化时，企业往往要探索新的领域去开创新的竞争优势，这就是我们所说的 “革新”。在革新中，企业应在多个领域中同时进行探索，发现新的运营优势：企业不仅要专注于其核心业务活动，还要专注于其运作流程和供应链，以确保他们能够高效率地提供产品或服务。研究发现，这些同时在多个领域中进行探索开发新的竞争能力的企业更有可能创造高的业绩。

　　惠普：运营策略的有机组合

　　惠普是世界上最大的科技公司之一。但是，惠普的业绩一度并不理想，特别是非打印机部门(个人电脑、服务器和存储、掌上电脑等)，占公司年收入的 50%，但却不盈利(年利润率-1%)。打印机和成像部门非常成功，占公司收入的31%和利润的72%。于是公司决定把打印机和成像部门的成功运营策略推广到其他部门。

　　这些运营策略包括：

　　减少供应链成本和复杂性的设计

　　惠普依靠“简单化、标准化、模块化和一体化”的四大原则，简化采购流程，整合采购交易系统。以往惠普拥有50多个以产品划分的供应链，现在被重新整合为5个以客户为基础的供应链，并且对于供应链中的存货实行电子标签标记，对每一个包装箱和托盘实时跟踪。这些措施大大简化了供应链，降低了供应成本。仅被废止的采购系统就达84个之多，为惠普节省了6亿美元。

　　全球采购，培养供应商并与之共同发展

　　惠普每年在购买间接材料和服务上的支出约为165亿美元，这其中包括间接劳动力、技术产品(硬件、软件、电信、研发)、销售和营销、旅游、会议和活动，以及各项商业服务(财务及行政、法律、安全等)。由于购买量大，惠普可在全球范围内选择最好的供应商，并得到极优惠的价格。但惠普认为获得优惠的价格并不是唯一的目的，而是通过与供应商共同发展，创建惠普可持续的竞争优势。惠普全球采购部门与供应商共同制定供应策略，优化供货速度，节省成本。另一方面，惠普持续地用“打分卡”来衡量供应商的各项指标以帮助它们提高业绩。这些指标包括：成本、性能、质量、规模、技术和灵活性。惠普认为与供应商不只是购买的关系，而是长期的伙伴关系。在市场不稳定的高科技行业，这种长期的合作关系比那种只注重每一笔交易价格的纯粹购买关系，更能使双方达到长期的共赢。

　　推迟产品的最后组装，尽量减少库存

　　为了减少由于产品多样而造成的库存，惠普采取了尽量推迟产品的最后组装的策略。例如，打印机的最后包装中经常需要加入不同的操作手册，而操作手册根据所销售的国家不同而有很多版本。通常的做法是在加入操作手册之后封装，然后将成品送入仓库。这样，若某一国家出现短缺，却因为库存中打印机的操作手册的语言不同而无法用库存来满足需求。有可能一些国家有大量的库存，而在另一些国家又供不应求。意识到这种生产方式产生的浪费以后，惠普推迟产品的最后组装。例如，打印机的操作手册不再在送入仓库前加入，而是推迟到收到顾客订单之后，根据客户的所在国加入相应的操作手册，再封箱运送。

　　多渠道创新的营销战略

　　面对不断下滑的个人电脑价格和庞大的产品组合，惠普积极调整营销策略。其广告策略和销售策略的整合效应使得惠普在电脑市场有鲜明统一的市场定位，居于领先地位。惠普拆分了以前合并的打印机和个人系统产品业务，明确组织责任和业绩评估。对个人电脑业务再进行市场细分，针对个人消费者和小企业客户的不同需求提供相应的服务。这些措施使惠普全球销售和市场份额名列行业前茅。

　　惠普利用其广大的零售网络，鼓励消费者在购买前去各零售商店体验产品，这取得了巨大成功。可是由于竞争对手的效仿，惠普需要紧跟市场变化不断创新。惠普积极利用电子商务和传统零售系统的协同作用提高业绩，保持领先。目前惠普的广告策略包括：让消费者在线制作个性化广告，通过电邮、博客、网上视频等与人分享，加大产品的知名度与凝聚力。在国际市场上，惠普根据当地文化消费特征，局部调整广告内容，与当地消费者的沟通非常有效。

　　科技的进步促使营销策略变化，这使得行业竞争、销售商关系也不断变化。从结果看，惠普目前的运营和营销策略是非常成功的。现在，它的非打印机部门创下了整个公司53%的营业额和35%的赢利。

　　从惠普的例子中，我们可以看到，成功的运营策略是一套有机的、各方面配合的系统。被称为“西班牙传奇”的ZARA公司则是另一个非常有说服力的例子。