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　　每一个系统上线，黄颖俊都按照公司领导强调的原则，那就是必须是“标配”，必须有利于系统升级与集成。在这个过程中，温文尔雅的黄颖俊却让其他的部门经理见识了他的“强势”。

　　在刚启动PeopleSoft系统时IT部门举行了一次“多方会谈”，而黄颖俊及其IT团队根据系统标准化原则砍掉了公司多个主要部门的大半的业务需求。

　　一名难以理解此举的部门经理质问黄颖俊，“你怎么处处从软件公司的角度考虑问题，而不是为我们自己着想呢？”空气中火药味十足。想起公司发展企业信息化的原则，平时谦逊平和的黄颖俊一反常态，“作为一家新兴起的公司，我们最好不要挑战诸多公司的最佳实践，有些需求并不适合企业的长远发展，我是从公司的整体角度看问题的。”

　　现在回想起来，黄颖俊说他有些庆幸。“幸好京港地铁是一个流程性强的公司，不像其他国内公司似的，由业务部门来主导IT的项目，在京港地铁，业务部门只能提出需求，并参与项目过程中的业务流程，但整体的IT项目管理由信息技术部负责，这就避免了系统上线后，侧重满足业务部门的需求而不是统筹整个公司的需求，同时也确保了上线系统长期稳定、可靠地运行。”

　　“那并不是危言耸听。”一位黄颖俊的同事介绍说。“当业务部门与软件公司直接沟通需求、IT部门沦为业务部门的配角时，业务部门多数从自身业务考虑需求，容易忽略其他业务的需求，这会让系统难以平衡各项业务。如此则极有可能造成系统绑定该系统实施商，而有时软件系统实施商又非常愿意为用户做定制化开发，以后系统的维保就离不开他们了。”

　　黄颖俊对此颇有先见之明。“事实证明，只要把高级别的需求尽快上线，那些低级别的需求，业务部门三个月后反而提也不提了。”这种“抓主要矛盾”的工作模式，也彰显出黄颖俊的战略眼光。

　　截至目前，投资五六千万元的四大系统，包括PeopleSoft系统、Oracle财务系统、设备管理系统、运营管理系统已全部上线。“接下来它会让信息化价值浮上水面，让它更能符合公司的需求。”黄颖俊言语间颇为自信。

　　因系统“标准化落地”一度令公司领导担忧的多个系统集成难题也被黄颖俊轻松化解。不仅各个系统都有多个接口、多个平台，有着较好的开放性，这也实现了让各种数据转起来。比如工资会自动变成总账数据传到财务，设备管理系统中的工单与物料、成本及财务总账相连通，解决了所有系统的接口问题，保证了基本的业务流程，确保了业务的持续性。

　　“京港地铁信息系统选型的原则是：一个成熟的系统，开放式的接口，这将有利于系统集成与升级，有利于公司的整体长远发展。”黄颖俊再次重申公司对企业信息化的原则。而原来那个仅有80余人的小公司，现在已经成为拥有2000多名员工的大公司了。