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　　彼时，黄颖俊在京港地铁就职刚满四个月，而2006年1月成立的京港地铁当时只有80多名员工，全面信息化工作尚未展开。

　　初来乍到的黄颖俊接受的第一项工作就是将公司的企业信息化规划方案（人力资源系统、财务系统、设备管理系统、运营管理系统）逐一落地，而当时的信息化规划还停留在文档上，信息技术部也仅有两名员工。

　　而让黄颖俊感到棘手的是如何说服公司的股东。

　　京港地铁有北京市基础设施投资有限公司（出资2%）、北京首都创业集团有限公司（出资49%，下称“首创”）和香港铁路有限公司（出资49%，下称“港铁”）三大股东，“一下子投资好几千万元去上那些貌似无法立刻产生效益的IT项目，股东们开始犹豫了。”

　　时值轨道交通在北京大力发展的阶段，正是由于可以预期的未来，于是，在公司领导的统筹下，黄颖俊向股东们抛出了他的“大饼”。黄颖俊回忆说：“京港地铁可以预期的未来将会是一个大型的地铁运营公司，京港地铁的信息化规划借鉴了港铁的成熟经验，港铁的多年成功运作与其在信息化上的投入和成功是密不可分的。要想复制港铁的成功，引入港铁的信息化理念是必不可少的。”

　　“首先为股东们勾勒出一幅项目给企业带来成本的下降、运营的扩大等好处的美好前景，还用逆向思维对其进一步佐证，公司有着30年之久的经营权，如果因系统不到位而需要进行系统重建、流程再造，则正如大规模拆迁一样，势必造成资源的巨量浪费，反而费力不讨好。”

　　几经周折，黄颖俊所阐述的公司大战略下的“画饼”之说最终还是打动了股东们。不过，还没等他喘口气，新的问题又摆在了黄颖俊的案头。“大多数公司为了保持平台的一致性，只上一个大型的ERP系统，应用到人力资源、财务、采购、仓储、设备运营等诸多业务上，说白了就是一个系统"包打天下"。另一种则是根据业务不同而上的系统也不同，从而形成多个系统并行的局面。”黄颖俊了解到，每个系统都有优劣势，有的系统强于制造，有的在财务上更胜一筹，有的强于HR（人力资源）。然而，用第二种方式同样存在将各个系统集成在一起的难题，否则各个系统会成为“老死不相往来”的孤岛。

　　依据港铁信息化的经验，最终，黄颖俊根据公司战略规划而选择了第二种方式，因为他有把握将各个系统集成在一起，形成多接口、多平台、开放性强的一体化系统。

　　2007年1月，京港地铁开始正式启动PeopleSoft系统（人力资源系统），当年9月该系统上线。同年6月，又正式启动了Oracle财务系统，当年12月正式上线。这两个项目中间有三个月的交叉，时任项目经理的黄颖俊带着仅有的三四个人的团队去做项目。“当时是上午谈一个项目，下午接着再谈一个，确实是比较辛苦。”原本侃侃而谈的黄颖俊似沉浸在当时紧张的工作境况之中。

　　由于系统是陆续上线，系统用户经常会抱怨和指责。“Oracle财务系统的上线遭抱怨尤甚。该系统必须与采购、仓储集成在一起方显其优势，但当时采购和仓储系统没上线，所有的操着均需要在Oracle财务模块中完成，操作起来相当繁琐，在操作性上一下子败给了原来所用小软件。”黄颖俊回忆说。所以，财务部门工作人员第一反应则是“这个系统没以前那些系统好操作了”。

　　为了安抚这些抱怨的公司员工，睿智的黄颖俊又一次把握住了公司发展大方向，巧妙为其“画饼”。他亲自跑到财务等部门与其沟通，“以后你就知道这个的好处了，订单、发票再也不用你们手工输入电脑了……奇迹就在你们坚持使用中生产。”

　　为了尽快将公司当日“画饼”的奇迹变成现实，2008年1月，在公司领导的充分授权下，黄颖俊快马加鞭地启动了采购和仓储系统，但当时最大的困难在于，与软件公司的顾问沟通时却在“空谈仓储”。“要知道，当时仓库还是一片荒地，直到2009年中期仓库才落成。”黄颖俊一字一顿地说。