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　　在当今时代，作为一个领导企业“加强和创新社会管理”的当代企业家，以经济绩效挂帅的CEO(首席执行官)角色已经过时，企业决策者要想有效管理风险，强化运营优势，就必须将自身重新定位为CRO(ChiefResponsibility Officer，首席责任官)，导入战略型企业社会责任(CSR)管理模式，对接与企业发展相关的重要社会议题及公益组织，将社会大众所重视的主要价值融入企业生产、销售、人力、发展、财务等运营战略，唯此才真正能“整合价值与战略、贯彻使命于行动”，并最终发挥出社会企业风行草偃的庞大运营优势。

　　目前，国内企业对于社会责任的主流认识，除了纳税及促进就业等经济责任之外，就是慈善捐款。一般企业主也多把企业社会责任简化等同于慈善公益捐款，少数国内企业虽然已开始设置CSR经理或总监，但多数CSR经理主要的工作职能仍集中于企业慈善公益或社区环保等项目，很少能跨越协调生产研发等管理功能。

　　或许很多CEO心中都存在一个疑问，企业产销运营为什么需要与慈善公益整合协调？但事实证明，这的确是全球主要品牌企业的运营趋势。比如联合利华强调“社会创新”也就是以创新的思维或产品研发，协助解决社会发展问题，在这种理念下，他们在印度及孟加拉等国与公益组织合作开展社区扶贫计划，并创办了一些食品营养领域的社会企业；宝洁(P＆G)致力于开发一些能解决国际水污染问题的净水社会企业；GE更是大幅投入于“生态创想(Ecomagination)”等种种新创事业，以协助达成低碳可持续发展效益；花旗及德意志等银行则开办微额贷款基金协助扶贫，并积极拓展金字塔底层消费者业务；沃达丰手机运营商更是结合政府援外资源业开办非洲地区贫穷社区行动银行制作。

　　实际上，上述这些跨国企业品牌行动并非纯粹的公益慈善项目，而是可以提升企业运营优势，并同步协助解决社会问题的“战略CSR”创新模式。“战略CSR”强调将企业管理“战略”与“CSR”各种社会公益价值进行充分整合，鼓励企业全面检视生产、营销、人资、研发、财务等管理战略，主动在供应链管理及管理战略上采取倡导社会公益价值、促进正面发展的行动，如更透明的公司治理、去除潜在的运营社会成本、公益营销、减碳、振兴社区发展等。

　　因此，企业CEO不能将企业运营与慈善公益截然分立，相反，CEO必须提升定位成为CRO，站在总裁办的高度，将社会关注的重点价值，整合进企管生产、营销、研发、人资和财务战略之中，这样才能有效落实组织及社会发展多赢的综效。

　　在这个资讯快速流动全球的时代中，下列运营的环境挑战促使企业必须导入“战略CSR”，才能有效管控可持续风险：比如企业管理广度已从以往的总部及直属分支机构，扩大到上游供应商及下游投资对象等价值链伙伴的社会人文责任和生态环保责任表现，一旦价值链伙伴表现不好，企业也很容易被波及，很多全球知名品牌，如耐克、可口可乐、麦当劳等公司，在这方面都有过惨痛的教训；企业要沟通对象从以往的员工股东或消费者，扩大至社区民众及慈善公益等不同利害关系组团体，以及不同社会议题组织的多向沟通对话等。而解决这些风险的最好办法只有把企业战略与CSR完美的结合。

　　除了风险管控效益之外，战略CSR更可以提升企业运营优势。战略CSR不同于传统捐款式的慈善公益，而是与企业实际管理战略充分整合，可以协助企业掌握消费市场、供应链、及资本市场买主的“选购偏好”和“形象溢价”等运营优势，所以才能吸引国际企业组织陆续将CSR纳入日常运营管理。

　　大量的国内外调查结果就是最好的证明。比如在消费者选购偏好方面，2008年世界经济论坛通过对包括中国等九国5000位消费者意见调查发现，70%的受访者会优先选购那些社会责任形象良好的品牌产品，这充分说明，较具社会责任形象的企业品牌可享有消费者选购偏好，甚至选购溢价；同样，对于资本方来说，导入战略CSR具有资本市场溢价及胜出率优势，据麦肯锡2002年全球投资人意见调查显示，投资人愿意向公司治理较佳的企业支付高达12%~30%的治理溢价；高盛投资银行2007年在联合国全球契约峰会的报告显示，CSR表现优异的企业在证券市场的股价平均高出同类企业企业的25%。

　　因此，企业决策者若能将自身从CEO提升为CRO的定位，将能在追求商业运营绩效的基础上，提升企业的系列社会创新价值，诸如更好的可持续风险管理能力，确保企业在快速前进中，稳定发展；提升消费市场、资本市场及供应链的运营优势；促进招募向往自我实现的中高阶干才。

　　透过CRO战略CSR的社会创新布局，企业将不仅是追求利润的绩效组织，更是兼具社会使命，可以运营资源协助解决发展问题的社会企业。而在这种理念下，慈善公益将有更大格局，企业将不仅是创造财富的工具，更是可以协助社会变革的关键力量！