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　　营销人应该警惕“数字化生存”的错误。如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长15%(一个倍受喜爱的数字)的盈利目标，难度很大。但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。
 
　　在米勒啤酒的全盛期(约是1980年)，它有两个品牌：高品质生活(HighLife)和淡啤(Lite)，销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤(GenuineDraft)。1990年，米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司菲利普.莫里斯(PhillipMorris)终于现身，解雇了米勒高层。(为什么隔了这么久才这样做?)
 
　　菲利普.莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路(Marlboro)也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普.莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。
 
　　加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢?米什劳(Michelob)曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根(Heineken)，另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤(AmstelLight)是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。