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    所谓“12510”战略增长模式，是指当企业发展处于不同规模发展阶段，白酒业绩增长态势出现明显“拐点”，白酒企业根据市场竞争、企业愿景、品牌价值和组织发展所选择的“阶段战略增长模式”。具体而言就是：

    1：是指企业规模发展到1亿元左右，这一阶段行业称之为“基地构建”阶段。这一阶段，企业发展的战略驱动要素是：实施全产品、全渠道、全价位区域精耕。

    2：是指企业规模发展到规模2亿元以上，这一阶段行业称之为“板块构建”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：区域精耕+主导产品。

    5：是指企业发展规模发展到5亿元以上，这一阶段行业称之为“省会突破”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：主导产品+品牌。

    10：是指企业发展规模达到10个亿以上，这一段行业称之为“基地全省化”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的核心要素是:主导产品+区域扩张。

    进入2013年，曾经高歌猛进的中国白酒业仿佛一夜之间进入多事之秋;各种“寒冬论”、“唱衰论”甚嚣尘上，上市机构对中国一线名酒第一季度的财务报表的披露更是惨不忍睹。于是乎，无论是企业、经销商，还是咨询机构、上市机构、媒体，面对中国白酒业呈现出一边倒的“愁云惨淡万里凝”。

    冬天里同样会有春天;翻阅季报不难发现，除了一线名酒茅台、五粮液等一线名酒增长乏力外，行业里出现了一批“新贵势力”：如青海的互助青稞、河南的杜康、北京顺鑫农业旗下的牛栏山均实现了2013年中国惨淡局面的逆势上扬，堪称行业黑马。为什么这些企业能够在激浊扬清的行业背景下逆流而上做一剂清流呢?仔细研究不难发现，他们呈现出三大特征：

    1. 具备相当的品牌基因和消费者基础。

    2. 长期偏安一隅，聚焦局部市场。

    3. 最近三年“聚焦全省化”。

    可是，最近两年白酒市场表现可以看出，区域性白酒企业市场发展可谓“乱象丛生”：

    一类企业是不到两个亿的企业，家门口市场还没有做好，便忙着打广告、全国化招商，且不说贵州、四川具有名酒基地的企业这几年还“出师未捷身先死”，更不用谈一般企业的疯狂跑马圈地了。

    还有一类企业，长期聚焦于省内某一地级市场，销售规模近5个亿，但是在上一个黄金10年，销售业绩不升反降，经过我们深入调研不难发现：企业错过了快速全省化的最佳战略机遇期。白酒企业进入调整期的下行通道，再想启动全省化战略，从战略上已属后手棋。

    对于业绩已经超过2亿元以上的众多区域性白酒企业而言，“聚焦全省化”是企业发展总难绕开而且必须直面的话题、全省化战略是企业业绩增长的必然战略路径。