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    白酒业的“黄金十年”结束，已是业内共识。去年底，从酒鬼酒塑化剂事件开始，中国白酒行业进入深度调整期。悄然之中，整个白酒行业的销售量、利润率和市场途径等关键指标，急速萎缩。

　　业内人士普通认为，此轮白酒行业调整，尤其高端白酒消费的深度调整，至少将持续十年。

　　数据显示，2013年1~—4月，全国白酒产量达381.8万千升（折65度，商品量），增长6.9%，增速较1~—3月下滑0.92个百分点，增速较去年同期下降10.36个百分点。

　　白酒行业本次行业调整的深层次原因，是历经一段时期的膨胀式发展后，其积累的痼疾终于集中爆发。

　　从某种程度上讲，此次白酒业调整期的到来并不让人惊讶。自从1988年白酒价格放开至今25年，白酒行业历经数度起伏，呈现周期性发展的特征。早在数年前业内企业狂飙突进的巅峰时期，便有不少人警示了这一周期的尽头即将到来。

　　而今，当行业拐点到来，白酒业面临的是又一次循环，还是将打破周期律，迎来新生？

　　白酒周期律

　　从2002年到2012年，我国白酒业销售收入从495.88亿元上升到近4000亿元，增长近8倍；白酒产量从378.47万升上升到 1153.16万升，增长超过3倍；白酒业利税总额从126.78亿元上升到1366.18亿元，增长超过10倍。

　　在2013年央视广告招标会上，众白酒企业力压群雄，不仅包揽了中标总额前三的席位，而且在前十名中，白酒企业更是占据半壁江山，反映出白酒业当时如日中天的发展态势。

　　“这是自25年前国家放开白酒价格管制之后，白酒业发展的顶点。”五粮液股份有限公司董事长刘中国表示。

　　但是，日中则昃。白酒业迎来了行业剧变的拐点。

　　有专家表示，25年间，白酒业的发展历程共经历了先涨、后跌、再涨的三个阶段，大约以8年为一个周期。此前的每次盛衰转变，均明显受到国家宏观经济环境的影响。

　　例如，1996年由盛转衰，就发生在1994年国家分税制改革、宏观经济调控和银根紧缩时期，又恰逢国有企业大范围的体制性改革、流通渠道国有企业的大面积停滞和民营企业的初步崛起等大背景。

　　而2005年后，行业再次整体上扬，又反映出2003年开始的宏观经济连续腾飞、消费结构升级、商务消费骤增、国企改革基本完成等宏观因素。

　　此轮白酒业的变化是否仍是周期律的再次生效？是否还会在一个下行周期后再次迎来又一个“黄金十年”？

　　答案要从过去十年发展中来寻找。白酒业过去十年的腾飞，除了得益于国家宏观经济的发展，市场之外的助推因素也发挥了极为重要的作用。同时，整个行业的粗放扩张也早已为由盛转衰埋下了伏笔。

　　“行业出现低谷，是完成行业洗牌的前奏，是产业结构升级的黎明，是经销商优胜劣汰的抉择，是企业质量优势凸显的机遇，也是以消费者需求为导向的经营理念的回归。”刘中国这样表达自己对所谓周期律的看法与理解。

　　当下，低谷已经不可避免。面对外部因素多重施压、内部急需创新发力，高端白酒发展空间日渐缩窄，以及经销商抗风险能力亟待提升等诸多未竟之业，五粮液又该何去何从？

　　跌宕中成长

　　进步，生发于执着的追求。力量，来自于过往的成长。

　　事实上，25年间，五粮液无论是顺周期抑或逆周期，都在行业的一次次起跌中不断充实和蜕变，有着太多逆势向上的故事。因而，应对此次危机，五粮液人“心里有底”。

　　上个世纪，坊间曾长久流传着白酒“吃得看不得”的说法，也流传着“有女不嫁烤酒匠，有儿不进酒糟房”的古谚。“作坊式老酒”一词时不时出现在人们对酒厂的描述中，对其卫生条件更是频频摇头。

　　而那时候起，五粮液酝酿了第一次厚积薄发，让所有人侧目。

　　尽管年销售额仅几千万元，年利润不足一两百万元，企业资金吃紧，但几年酝酿之后，五粮液几乎拿出了整年的利润用以自己历史上第一次技术改革。

　　“首先是硬件投入，改造车间、增添设备、修盖化验室和实验室以及设立科研所等，一并而起。”五粮液股份公司副总经理彭智辅回忆说，“要摆脱手工作坊的老旧形态，就先要向质量效益型企业迈进。”

　　也正是五粮液的这一步，让整个白酒行业从此开始踏上标准化、工业化之路。而后五粮液30年来的几次技改，亦成为推动行业进步的龙头。

　　第二次技改开始于上世纪90年代初，王国春要求全厂上下将工艺管理提升为质量管理，成立全面质量管理办公室并对中层领导、关键工序人员进行培训，引进各项检测技术并提出“质量效益规模型”的概念。

　　1991年拿下全国首个国家质量管理奖之后，大规模建设新厂房、新车间成为五粮液又一步好棋。数个千万吨级酿酒车间的设立，使五粮液老窖池的独特优势得到进一步发挥。

　　进入2000年，第三次技改所提倡的“凸显酒业、优化多元”，又将前两次技改的方法和理念充分丰富、扩容。今天，五粮液已经拥有全球规模最大的酿酒基地。

　　中国食品工业协会秘书长马勇在一次五粮液“世界名酒”战略研讨会上，就充分肯定了五粮液的产品质量是以多个“世界第一”做为支撑的事实。

　　例如，五粮液拥有全球规模最大的发酵池，全面保证了基础酒的生产和“优中选优”的能力。五粮液不锈钢罐储酒的能力居全国首位，即便遍寻日本、韩国等多个推崇蒸馏酒的国家，也很难找出匹敌五粮液1/10储酒能力的企业。

　　“规模上去了，但品质不能马虎，每年、每批、每桶酒都须品质如一。”彭智辅认为。

　　与通信、IT、汽车等现代高新产业不同，白酒酿造讲究集天地精华、尽人事之力，其质量管理更为人性化、精细化。在大规模扩产能的同时，质量管理已不再是直线式的理念和口号，每道工序、每个员工都被赋予了更深远的责任，由此形成了五粮液独有的质控体系。

　　现代企业的竞争归根结底是质量竞争，市场以质量决定企业的命运。与过去不同，如今不仅要考虑能酿酒、酿好酒，还要考虑最大可能实现品质如一，更要考虑废料循环、无害化处理等环保因素，赋予质量管理更广泛深刻的内涵。

　　“尽管白酒属于生物发酵的传统作业，但五粮液人身上处处透着一种精神，一种执着于细微、厚德求上进的敬业精神。”前述业内资深专家说道。

　　循环还是新生

　　“慌什么，做应该做的事。”当下，五粮液集团前董事长王国春的那句话，仍然能成为五粮液上下能够平心静气应对危机的支撑力。

　　在五粮液集团现任董事长唐桥看来，正是由于过去的“黄金十年”并非行业理性发展的十年，因而至今还有人认为“黄金十年”终将回归，卖方市场还会回来。“这是不可能的。白酒业的周期律将被打破，彻底变革即将到来。”唐桥表示。

　　新生意味着，首先要终结十年的不理性。专家认为，如果白酒暴利时代彻底消失，则整个行业必将回归正常利润和正常发展。

　　而这样的理性时代，白酒企业的生存逻辑将发生剧变。其逻辑起点，便是白酒业需要重新聚焦核心消费群体。

　　研究显示，从白酒消费者的收入状况来看，中低收入人群（月收入3000元以下）的比例下降，中高收入者比例上升。其中，企业经理人员阶层和一般职员的比重有明显上升，私营企业主和个体户、专业技术人员、国家与社会管理层的比重有所下降。

　　很明显，白酒消费者正向企业职业群体集中，职业化、白领化倾向明显。这一变化，一方面源于高端消费的增长，另一方面源于白酒价格攀高后，传统消费人群对中端白酒的消费能力下降。高呼“喝不起”的声音，近几年也一路高涨。

　　因此，面对理性消费时代的到来，五粮液必须及时回应市场。“新市场必须依靠新消费群体。”唐桥认为，因而五粮液将更加注重中端产品，做“老百姓喝得起的名酒中的民酒”。

　　7月，五粮液最新推出两款全新战略产品——五粮特曲和五粮头曲。这是其面对市场重大调整做出的最新举措，目标直指中端白酒市场。

　　早在今年3月，五粮液便在新品上市说明会上提出，要聚力打造五粮液、六和液、五粮春、五粮醇、绵柔尖庄等五大战略品牌。除五粮液之外，其余五大品牌均为面向中端市场的“腰部”产品。

　　但“腰部战略”，却并非五粮液一家独有。不约而同地在中端市场发力，成为全国数万家白酒企业“过冬”的良策。专家表示，要在这一剧变中实现新生，还并非仅仅调整产品线、重整产品布局就能完成。

　　走进理性消费时代的白酒业，在其消费群体变化的逻辑起点背后，迎来了一场“大综合”考试。“以前是专家说了算，如今是老百姓说了算。”唐桥说。这意味着，市场将会从追捧白酒企业，变为追随普通消费者。因而，五粮液以后要在市场上比产品质量、比售后服务、比价格，为老百姓坚持高端品质，更提供高端服务。

　　为此，一场自我革新由内而外地发起。

　　机构改革成为了着力点。激发市场销售部门、服务部门的活力，进一步强化已经领先于业界的质量防控体系，成为唐桥慎思后的第一步棋。“一系列巨变会随之而来”。

　　“我们必须有新思维。”刘中国表示，“回顾过去的日子，五粮液成长最快的时期都是整个行业发展出现瓶颈和问题的时候。全员营销，不断学习，花大量时间去开拓市场，等到行业好转，五粮液就会超越所有的竞争对手。”应对变革，五粮液全面梳理产品布局、倾斜资源为普通百姓服务，并适时提高内部效率，不久后定将真正扭转颓势。