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经济增长持续乏力的市场环境下，商业流通业格局分化严重。然而，不论是处于市场领导者地位，还是挑战者地位，或者仅仅为了生存，都面临很大的压力。自2007年底，美国次级债务危机以来，股市震荡，大批沿海出口企业倒闭。随着国内经济形势的转变，实业资本经受严重的考验，原材料涨价，人力成本上升，融资成本加大，内销又面临同行的竞争压力，于是，有的实业资本纷纷流向房地产和商业流通业。
　　对于商业流通业而言，其最大的诱惑力即在于现金流。支付的是半年的承兑汇票，收到的是大把大把的现金，在银根继续收缩的今天，民间的贴息政策在2到3个点也是很平常的，这几乎比净利润少不了多少。然而，商业流通业的今天，命运如何呢？我甚至可以大胆的猜想，相当一部分商业流通业的日子并不好过，面临着销售同比的持续下降，盈利能力的持续下滑。据笔者了解，对于国美电器这样的家电龙头企业，其在二三级市场，销售同比连续三年持续下降，国美电器总部对二三级市场的定位即是达到盈亏平衡点。

　　毋庸置疑，商业流通业在一路高歌猛进的时候，很少真正去思考他们的核心竞争力在哪里。当然，在企业文化建设方面，在行业交流之中，商业流通业都会认为，价格和服务是他们的核心竞争力。事实上并非如此。当该行业正处于成长期或高速发展期，市场需求的拉动，都会成就商业流通业的神话，因此，在这个阶段所总结的经验，都会形成其核心竞争力。

然而市场的规律不是一成不变的，没有绝对的对于错，只有在正确的时机做正确的事情。而正确的事情绝不是简单的一个点。没有哪一招即可打遍天下。关于商业流通业的核心竞争力，笔者想谈谈以下几个问题：

　　一． 供应链的整合。作为商业流通业，供应链整合的重要性不言而喻。但关于供应链的整合绝非教材上研究的那么简单，过于理论化的探讨仅仅是建立在完全理想的状态下。然而商业流通业作为供应链的渠道之一，本身就存在矛盾。既然存在矛盾，那么存在的关系从某种意义上而言是博弈的关系。用英国首相丘吉尔的一句话说，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。用这句话来说明流通业和供应商之间的关系非常之贴切。然而，既然是供应链，就绝非简单的供与需的问题，甚至可以说，供应链的问题非常之复杂。目前，国内的实业商业流通业，面对的上游供应商，有与厂家之间的大盘合作，当然，合作的前提是有足够的渠道和销量作为支撑。而对于更多规模较小的商业企业而言，只能和区域代理商合作。不论是与厂家之间的合作，还是与区域代理商的合作，有一点是共通的。即对于供应商而言，看重的是销量。而商业流通业要在该行业内选择不同定位的产品，视企业定位又所有不同，基本要求一线品牌、二线品牌及三线品牌支撑产品丰富度，没有一线品牌的品牌影响力就不能够吸引足够的客流，没有二三线品牌的高毛利就失去企业发展的基础。供应链整合的最终目标，是为了保持与所有上有供应商之间良好的合作关系，失去良好的合作关系，一切都无从谈起。

　　二． 商品结构的调整。商品结构的调整具体包括两个方面：出样结构和品牌结构。作为成熟的商业流通业，首先在商场商品的出样布局上要求足够的丰富度。例如超市，如果货柜上都是空空荡荡的，自然不能引起消费者的消费兴趣。反之，如同商品丰富度非常之好，同类型的商品琳琅满目，甚至目不暇接的话，自然能够引起消费需求。再来谈品牌结构。品牌结构是非常复杂的问题。首先，要根据企业的定位，在此基础上去选择品牌组合。选择品牌的组合又要根据区域市场有所区别。即，对与市场整体市场容量进行分析，对常规状态下，各品牌的市场占有率进行调查。这是从市场角度考虑出发。其次，从企业盈利的角度出发，要考虑是预算与市场的贴近度，即在正确预测市场的基础上，根据企业整体发生费用的基础上倒退盈亏平衡临界点。有个简单的计算方法，费用除以平均毛利率，即得出盈亏平衡的临界点。那么，接下来就要对这个目标进行分解，在市场上选择品牌组合。再次，对品牌结构进行定位。哪些品牌打销售，哪些品牌打利润。不同的品牌，其毛利率肯定是不同的，但企业经营的最终目的是毛利额，所以，毛利率只是其中一方面。进行品牌结构调整的基本原则就是确定战略合作品牌，既然是战略合作品牌就要作为企业主推。对于这样的品牌，既要求有一定的市场销量，同时，可比的毛利率是比较客观的，在市场推广政策支持层面也是比较丰厚的。当然，对战略合作品牌一定要给予一切可能的支持。在战略合作品牌之外，要重视确定主推品牌，以及潜力培养品牌。其他品牌正常合作。

　　三． 资金链。商业流通业的终极目标是资本的最大化，股东利益最大化。商业的本质即是资本的运作。借助流通业的渠道平台的搭建，实现商品和资金的转换和周转。2003年到2005年，是家电流通业高速发展期。当时，媒体分析人士总结为，终端制胜，渠道为王。无论是终端、还是渠道，本质上都在在搭建销售渠道平台。家电流通业在全国各地疯狂的搞起了“圈地运动”，比开店的速度和数量。数量越多，渠道搭建的平台越大，在这个平台之上就有更大规模的商品和资金之间的转换。借助账期这个名词，推迟与供应商之间的货款结算的周期。举个简单的例子，销售规模为600亿的某流通业，平均月度销售50亿。当1月初厂家供货50亿，账期45天，2月中旬付款50亿，然而在支付货款50亿的时候，在2月初又有50亿的货补充进来。因此，总会有50亿的资金再这个平台上流通，支撑这个循环的，即是资金链的循环。如果没有50亿货款的支付，后期就不会有更多的货补充进来。当然，这只是为便于理解而理想化的状态，事实的道理是不变的。2008年，国美电器董事局主席黄光裕先生事件之后，资金链几乎断掉，至今都未能完全翻身。幸亏当黄光裕先生陷身囹圄之后，陈晓先生力挽狂澜。至于此前的“黄陈之争”在此不做评价，围观者看戏，凑的是热闹，自然不明白真相。而明白真相的，说了也不会有人相信。还是那句话，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。因此，商业流通业的目标即是借助资金链为媒介，在渠道的平台上快速实现商品和资金的转换。当然，每一个渠道的盈利能力相当重要，只要正常流动，一切皆可，资金链断接，一切皆无。前面所谈的资本运作，是一把双刃剑，运作的好的话，自然可以借助渠道平台越滚越多的资金，投入到获取更高毛利的产业中去，自然能够获得更大的股东利益。

　　四． 品牌忠诚度的培育。品牌忠诚度的培育，本质上是处理好与消费之间的关系。既然是商业流通业，就一定要谈到上下游之间的关系。上游即是前面谈到的供应链的关系，下游即是与消费者之间的关系。而中间所谈的商品结构和资金链的问题，属于具体经营管理范畴。要做到品牌忠诚度，必须有两个前提，即品牌知名度和品牌美誉度。实现知名度，需要持续的市场推广。而实现美誉度，就更需要服务的提升。现阶段，很多商业流通业都在提服务，但没有几家能够真正把服务落实到实处。显然，做服务，不是企业内部制度规范所能够达成的。真正做到服务的提升，需要三个方面的支撑：首先，费用的投入。这也是很多商业流通业之所以服务难以提升的根本原因。服务的提升，需要投入费用去做实在的事情，而不是仅仅停留在口号方面；其次，从企业组织结构方面，业务是赚钱的，而服务是花钱的，因此，业务部门永远是老板心目中的核心，而服务部门在企业组织架构中的位置并不是那么重要。因此，要做好服务，必须提升服务部门在整体组织架构中的位置，让服务部门有真正的实权。再次，员工关系的处理。本文一共谈到了商业流通业的三个关系，在上游供应链关系和下游消费者关系之外，员工关系的处理对服务有很大的影响。如果员工对企业的向心力都不是很强，其对顾客的服务可想而知，毕竟，员工是企业行为的执行者。只谈团队建设而不谈员工关系的流通业是不会有长足发展的。

　　长期以来，企业的核心竞争力被理论给神话了，总是高高在上，被所谓的专家和企业高管人员蒙上了神秘的面纱。抓住了商业流通业的本质，即会领悟其核心竞争力所在。同样是商业流通业，区别在于，对待核心竞争力关键点所做的程度，决定其发展的速度。