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        第一,单品牌渐进式。

　　据李宁2010年财报披露,李宁主品牌的销售收入占比高达92%,其余产品对销售业绩贡献力度不大。在体育用品市场,李宁尚不敢再开创一个更高端的品牌来直接参与竞争,而只是通过代理乐途(Lotto)来抗衡国际一线品牌,在感到效果不佳后,就想直接提升李宁主品牌的定位,参与国际一线品牌的竞争。

　　单品牌也是一种可以实施的办法,对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式更容易,关键在于如何逐步提升李宁主品牌的定位。

　　首先,不要幻想在李宁与耐克之间有个定位空当,李宁原本就比国内晋江板块的产品价格略高半档,比耐克略低半档,中高价位与高端之间很难再区分出更为细致的价格区间,靠逐步提价来完成品牌定位的渐变是不被市场接受的。从2011年第二季度李宁运动鞋品牌产品订货会我们也能看到,按照零售吊牌价计算的订单金额与去年同期持平,其中服装产品和鞋产品平均零售价格上涨均超过8%,但订货数量同比分别下降7%和8%。同时,由于公司调整了2011年给经销商的批发折扣率,此次订单金额按照批发出货计算较去年同期下降约6%,而顾客减少的幅度可能更大。

　　其次,可以在保持原有品牌定位的同时,通过品类突破来提升自己。具体做法:一是通过内部资源分析与外部细分市场机会,找到可以突破的品类,为该品类提供高端品牌定位的产品,并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品,在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后,围绕羽毛球运动的需要,研发与生产相应的专业化产品,匹配适当的媒体资源投放,成就该品类的高端定位。二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动,如羽毛球、乒乓球、足球、篮球,并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展。三是通过个别产品的突破而带动全系列的定位突破与提升,如研发具有最新科技的跑步鞋,通过专业体育资源与娱乐资源,使之成为本品类的高端产品。

　　第二,多品牌蚕食式。

　　从产品覆盖的角度看,李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域;从产品定位看,李宁的产品完成了高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局(详见表2)。但这不能完全解决李宁主品牌的提升问题,销售情况也不尽理想。

　　首先,围绕李宁品牌定位构建多品牌布局。李宁的战略目标不应该只是财务报表中销售额的第一,而应是品牌定位与号召力的第一,利润水平的第一。现阶段李宁的多品牌有点混乱,更多的是为了抓住市场机会,为了获取财务报表的销售额增长,由于执行不佳反倒成为李宁的累赘,最关键的是多品牌并未形成品牌合力与消费者黏性,对主品牌帮助太少。

　　其次,在充分准备的前提下,适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。应该从专业化角度切入,而不应仅通过同质化的产品和广告资源来获取消费者认同。要定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌,可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传,如中国羽毛球队使用李宁羽毛球拍与专业服装,必要时采用跨界资源,通过与娱乐明星中的发烧级体育爱好者对接,使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。进一步,可以通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性,逐步向综合训练与时尚生活过渡,最后进入时尚生活这个一线品牌最大的市场,完成高端品牌对耐克、阿迪达斯的超越。

　　再次,多品牌布局需要为高端产品提供专业支持,并能够遏制中低端品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑,为其做配套产品,使二者形成战略互动。二是通过中低端产品,为更多普通老百姓提供休闲运动服饰,减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁,并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度,等待这些消费者对李宁主品牌的认同,逐步将这部分消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。