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　　企业战略定位决定了企业品牌定位,品牌定位也会掣肘企业战略的制定,他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了“中国第一”的战略目标,并确定了模仿超越这条发展路径,而这条路径的关键点就在于品牌,从这个角度而言,李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的。可是当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时,已经为后来者设置了模式壁垒,这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源,当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时,后来者想通过上述途径实现超越,那将是不可能完成的任务。

　　李宁在模仿超越市场领导者时,太过于关注领导者“现在的模式”,而忽略了领导者的成长路径与阶段。市场领导者成长的过程有如下两个特点。

　　第一,我们从图1中可以发现,中国的晋江板块由于有制造环节,所以它们并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式,安踏甚至走起了全产业链覆盖的模式,耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式,是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择,而这种发展模式也是有战略短板的。

　　第二,品牌的成长也是从专业化开始起步,通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源,通过媒介传播不断提升品牌价值。如果死盯着大众体育资源,就会发现机会很少;如果不断寻找专业化的细分市场,那么机会还是广泛存在的。这也是鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备的初始想法。

　　当李宁的模仿超越走到尽头,如果简单将人群定位于90后,或者在价格上向国际品牌靠拢,而产品与品牌本身并不支持这种转型,那么李宁不但不能找到品牌定位的区间,用以区隔晋江板块,拉近与国际一线品牌的差距,还将冒着由于定位混淆而流失老顾客的战略风险。

　　在体育用品行业,实现战略定位的核心环节并不只有品牌一个。如果我们只是在品牌影响力这个环节进行超越,那么由于领导品牌的卡位战略,等待竞争者的只有模式壁垒和品牌壁垒。