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　　1、书面问卷，要读懂背后的心机

　　书面问卷代表着组织意志，员工和管理层有参与的压力和动力，但要注意的是国人在面对调查时大多会倾向于多说好、少说坏的“老好人习惯”，而且其回答的思想深度和意见犀利性，往往与其真实想法相差甚远，特别是在政治气氛浓郁的国企。

　　纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。我十多年的营销咨询经验小证：红头文件的威信，仅仅是让国企员工相信此事是上头决定了的，但是不是真干，还要看过程中的人、事的处置。调查问卷，好比空白的红头文件，自己填写什么不重要，关键是上头想要填什么。至于自己不管不顾地只填写真实想法和建议，却是少数派的做法，要么是真有话要说、平时无机会说、说了也不怕的“造反派”，要么是只挑次要的、打是亲骂是爱的“谄媚派”。

　　2、员工不是股东，参与意识决定于高层的能量

　　保护员工参与意识，无记名访谈记录和问卷填写是第一步，让他们相信组织真的会变革、而且对他们的合理利益和建议有着战略、管理和绩效考核方面的密切关联，这才是调动想干事、拥护变革的员工的关键做法。就像当初杰克-韦尔奇掌舵的通用电气，自上而下的是观念变革，而自下而上的才能产生实质性的行为改变。

　　像中粮那样，改革的动作不可谓不大，从进出口的大宗交易式恐龙企业，华丽地转变为多个龙头品牌驱动的粮油食品巨型企业，变革的成绩一目了然，可喜可贺。然而，如果缺少强大的行政权利支持、央企形象再造的时机，十个宁高宁也是白搭，单就低成本、大规模的优质种植土地收购，就会耗尽一个庞大企业的所有心血的。胡萝卜加大棒，不是外企、民企甚至普通国企有资格品尝的。

　　若是恰巧是在股东中粮员工积极参与企业变革，这个活就会非常轻松、愉快。员工事后大多会诚心地反馈：整个参与过程受到很大的启发，我的工作热情被点燃了，我对宁总以及公司的大战略举双手双脚赞成。可若是再给另一家不受高层青睐的普通大型国企做变革总动员时，就会是另一番局面和待遇了。

　　3、组织文化是前景，决策者个体文化是后台

　　企业针对性问题往往是企业文化和战略这些大问题背后的“小”问题，而其中含而不露的决策者偏好和利益生态圈，往往是科学的DNA测试所不能探及或把握的。

　　国企的实际利益主体是被屏蔽的，因为全民所有制反倒意味着主权利益的无法落实，结果操纵在行政部门的手中，国企表面上的政企分开，实际上还是政治的附庸。当然这种附庸的姿态让不少人尝到了巨大的甜头：连一个小小的科级干部，都可以挪用上亿资金。

　　国企领导人，在企业经营上有大作为的少，而在自我经营方面却有着大批的一等一高手。我希望谢老师的国际咨询纵队，要认清和拿捏此中的真味和真经，要分清政治腔调和管理腔调的异同。否则，会产生DNA乱码现象，干扰了对企业深层次的判断。

　　4、国企人力资源战略，其实身不由己
　　国企的人力资源战略是分割式的：一、二把手来自行政任命，他们也大多是行政官僚或企管官僚出身，有兴企之志、无实干之恒心、更无打破利益怪圈的勇气;而中高层则是老员工或外聘人员，他们可以分成四种人：拍马屁上爬型、浑水摸鱼型、实干型、混日子型。所以，首先要摸清高层的决策方式和自由度，以及其主管婆婆的意志和授权方式，而后才能考虑到干事的中层的聘、用、奖、升、留或走的人力资源策略。

　　5、国际先进理论遭遇迥异体制文化的挑战

　　先进理论的通用性大小，要看其理论背后的实践经历和环境，若是科学、客观因素多一些的生成背景，其通用性就会强一些;而涉及到人文，特别是制度文化时，其通用性就要打问号了。虽对博斯的组织DNA诊断体系知之甚少，但要提醒的是，不要太相信诊断调研过程中对象的所言所行。

　　孔子好像说过，年轻的时候，我听别人说什么，就信什么;而今阅历多了，我则看他如何行动，然后才相信他所说的。组织DNA诊断和战略变革路径，科学体系的手段非常重要，因为它能让组织看清自己的真实问题，为变革找到理性的支持力量，以及科学可控的解决方案。

　　需要注意的是，当理性的力量遇到更为强悍的当权派的个体利益时，强龙不压地头蛇的场面，就会屡番上演。很多国企领导，信奉的是攘外必须安内，所以仅凭外部竞争战略去引导一个企业的变革是危险的，即使事前做了大量的内部访谈、意愿揣摩和问题诊断。

　　有时候，组织的DNA是被少数人的利益DNA决定的，而这种利益是一个链式机制。而做战略咨询的公司或人，在国内，没有一些李宗吾式的厚黑学功力，恐怕到头来都会好心成了驴肝肺，最糟的时候还会落得个狐狸没打成、反惹一身骚。