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　　先说组织(O)需要的支持。先有战略，后有组织。有什么样的战略，就有什么样的组织。比方说，通用电气为了确保在印度本土化项目的进展，准备把所有在印度的业务组建为一个独立核算的业务单元，并赋予其相当大的调用全球研发资源的权力。而之前，通用电气在组织结构方面是以产品为先，再考虑国家的。但是，在设计组织时，一定要考虑人的能力(C)因素。比方说，事业部制虽然说能够调动业务单元的积极性，对市场进行快速反应，但是，事业部制对经营管理者和职能管理人才的要求高，如果没有复合型的事业部总经理，就不要急于推行事业部制。再比方说，在人的能力不足时，就不要急于实现组织的扁平化管理。

　　组织(O)设计不好，也会影响人的能力(C)发挥和活力(E)表现。当年微软中国公司之上设了一个大中华区，结果弄得几任高管离职。不是这些高管的能力不行，而是组织结构不合理，限制了人的能力的发挥。

　　因此，组织(O)是高绩效人力资源系统的基础，组织设计不好，就会扯皮、内耗，束缚人的才能的发挥，甚至会打乱仗。分工明确是现代组织的一个基本特征，正是分工带来了组织的高效率。

　　再来谈产出(D)需要的支持。明确一个部门或者一个岗位的产出，特别是关键的产出，为任职者指明能力发挥的方向和重点，这是高绩效人力资源系统中容易被忽视的方面。对业务部门来说，产出的界定是容易的，但职能部门产出的界定非常困难，也会花费更大的成本。但是，在竞争比较充分的环境中，职能部门的作用越来越关键，想办法界定其产出，是现代人力资源管理的重点之一。产出(D)的来源主要有两个。从内容上看，产出(D)取决于组织或者岗位(O)的职责和整体的、动态的战略目标。O和整体目标不明确，是无法确定D的。从产出的质量标准和数值上看，它还要受到能力(C)的影响。能力越高，产出值就越高。

　　最后让我们看看活力(E)需要的支持。员工活力的主要来源是激励机制，而激励机制的关键有两个。一是岗位价值的确定，使岗位的基本薪酬体现岗位的作用大小，这要以岗位职责(O)的界定为基础;二是浮动薪酬的确定，使多劳者多得，这要以产出(D)的评价为基础。在实践当中，浮动薪酬的激励作用更显著，需要倍加重视，要把产出的评价和浮动薪酬挂起钩来。

　　不同单位存在的瓶颈问题是不一样的。例如，某二级分行在CODE四个方面或多或少都存在着一些问题，但经过诊断后发现，有些问题是次要的，或者衍生出来的，如活力(E)方面表现为员工士气低落，组织(O)方面表现为扯皮现象常有，产出(D)方面表现为关键业绩指标不够明确等等。但是，最关键的还是能力(C)，主要是分行班子成员，特别是一把手的能力不足。一把手对业务不熟悉，几个副手又各有缺陷，一把手驾驭不了副手。因此，解决该行绩效问题的切入点是更换一把手。有能力的一把手上任后，用好副手，再对O、D、E进行改善，问题就解决了。

　　CODE模型不可能穷尽一个单位的所有问题，但它的好处是帮助我们建立起诊断和提升组织绩效问题的思维框架，便于我们从纷繁复杂的现象和问题中找到关键点，并对需要解决的问题进行统筹规划，使繁杂的管理工作变得简单一些、有效一些。