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    专业和非专业地看待销售会有很大出入。职业经理人更多是以专业的角度去理性看待，老板和外界则更多习惯以直观的感觉去看待。我们真正要看的是在具体条件下的销售具体情况，有可比性才可以相提并论。

　　谁比谁更强

　　两个销售总监，一个业绩6千万，一个2个亿，如何选择？是2个亿的能力、素质和经验一定强过6000万的吗？

　　答案很可能不是。首先是时间阶段不同，如果是第一年的6千万和第四年的二个亿就更没有可比性。而且每个企业发展阶段、用人方式、授权、职责、待遇完全不同，取决于在多长时间内、以什么样的基础、用什么样的条件做到了这些，是以其为主还是以其为辅甚至毫不相关做到的。如果是从零或者几近于零开始，既要组建和调整队伍，重新梳理和开发市场，还要跟标跟医保，甚至面临缺货或产品质量等问题，这些都需要时间，也都在消耗时间。只要是按正常的速度分布市场，没有任何过失和遗漏，就是合格的销售指挥。如果后来居上完全超过其他竞品，得到市场的普遍尊重和认同，就是一个优秀的销售管理者。如果是用简单继承的方式做到了2个亿，假如比同时期其他企业发展速度逊色，比得到的基础所应有的销量增速逊色，或者并不是自己指挥和完成，或者没有新客户、新队伍等资源的补充，并不具备市场价值和竞争力。有些企业的营销总监甚至不负责业务管理，而是协助老板处理内务，专门处理修理人和克扣提成的脏活，更类似于行政人员。

　　开创阶段要面临的考验和风险更多，中小企业资源有限，需要的是既能带兵打仗又能定战略、建体系的全面型帅才，单纯是做执行层面的将才无法胜任。很多外企执行层面直接空降国内企业做高管很快夭折也是同样原因。除了资源相差太多和做事风格习惯完全不同外，缺乏高层全盘操控和独挡一面的经历，一切要靠自己打地基也会难以招架。

　　真正去看一个中高层营销管理者，要看其具备的客户资源、网络资源、行业人脉和实际的营销管理经验、过去的成功史以及与自己企业的可嫁接性与吻合度。如果过去完全是老板的成功，管理者并没有任何自身资源和实际操刀经验，或者与公司品类跨度遥远，无法借力，这样的接合就会汲汲可危。在职业经理人鱼龙混杂的当下，除了能力需要在真金火炼中实际检验，品质更需要关注。兵熊熊一个，将熊熊一窝。有的所谓高管甚至是靠一套从其他企业移植来的半通不通的管理报表行走江湖和天下。

　　谁之功谁之过

　　指标达成率是相对的，尤其是初创阶段，不确定因素很多，除了企业自身因素，市场客观因素无人可以驾御，医保何时可以启动，挂网何时可以执行都不是企业可以说得算，年初不能预计到全年情况，第一年指标制订上需要按实际启动时间弹性处理。有的企业不具备销售经验，第一年指标满打满算定的很高，导致只有50%的完成率，第二年换了一拨人完成了第一年的指标计划。与老板心目中第二年比第一年好得太多的印象截然相反，正规看待的话，第一年只要没有损失市场、所有能启动的市场全部正常启动就是合格的销售管理者，第一年和第二年用同样的指标本身就存在指标制订上合理与否的缺陷。第二年同样要用具体的市场逐一去看待，只有所有可以启动的市场在销量和覆盖开发上量基础上都没有缺失才是合格的销售完成。本身第一年和第二年时间阶段不同就没有任何可比性。基础打好，市场全面启动后销量翻倍和翻两倍都有可能。这和栽树一样，重头都在基础打造，客户选好，队伍建好，基础工作做好，只等时机成熟，市场可以启动后就会开花结果，谁来接都很幸福。企业感谢的也是栽树人和真正的价值创造者和贡献者。而如果前期没有做任何基础工作，后人接到的就是个烂摊子和盐碱地。

　　缺乏管理经验和销售经验导致指标制定缺乏经验可以理解，但是如果有打着职业经理人的幌子初来乍到时拍胸脯去报谁也不可能完成的大指标套取信任和崇拜，真正考核时月月要求降指标，甚至干脆把指标报得犹如眼睛眯起来的一条缝，一个地区指标不如一家医院正规考核销量高，前者直接逾越正常的销售规律，后者则完全不具备基本的销售常识，这种过山车式的指标报法完全是自身无知，也戏弄企业无知。但出来混，迟早是要还的，没有几个销售管理者敢开玩笑地报指标，更没有谁有底气、好意思去和老板要求降自己拍胸脯报出的指标，也没有几个企业会真正容忍耍花枪，一时还是一世要由市场检验。

　　要精英还是用菜鸟

　　民企要求出业绩时间性更强，市场竞争环境复杂，并不按规则出牌，也没有更多的时间带人，完全的新手在市场中都是在充当炮灰，所以职业经理人更青睐于用成手，看重经验和网络，招之即来，来之能战，战之能胜。

　　但老板用人往往凭感觉，凭信任，并不去细看这些用人要求，甚至不想出太高的薪资找有经验的队伍。或者只肯给老总个人高待遇，但下面依旧是子弟兵和缺乏激励性的原始待遇。有些销售出身的老板至今信奉泥腿子都能做好销售，只要产品好，还怕找不来客户？但事实是很多高端的好产品销量平平还在睡大觉。专业化的用人、专业化的营销前期投入要求看似略高一些，正常实施后都是精耕细作，最终的效率和产出远远高于人力投入，更远远超过非专业化的自然销售和原始销售的产出效率和产出回报。

　　企业不怕用强兵，德才兼备是必须同时具备的两项标准。往往能力强的受到更多尊敬，对自身要求也高，品行更有保证。能力差的往往要靠些见不得光的方式上位，很多时候事情没有做到、没有做好甚至都没有去做，又不如实汇报，到处推责，就会耽误市场。

　　都是兼职的错吗

　　和不少企业老板交流过这个问题，老板的观念十有八九会众口一致讨伐兼职，痛视兼职，认为销售不给力兼职是最大的主因。但是看了一下企业每个地区的销量，问了一下他们的管理方式，其实管理缺失才是销售不给力的真正主因。

　　招商本是资源装配，通过队伍资源把客户资源与企业的产品资源进行嫁接，具备资源是我们选择销售队伍的首要前提。想要更好的资源，就要多与更好的队伍进行合作，在企业自身没有那么多的好产品，或者总体实力尚达不到让对方毫无顾虑地放弃现有平台的阶段时，兼职合作就是一种最好的选择和过渡。兼职本身并不是问题的根源所在，一个什么都不会做的专职人员留之还是无用。兼职与专职人员在管理上没有差异，最关键的是看企业的管理健全与否，专业与否，深入与否，细化与否，如果管理人员几个月都不曾过问市场，自身和下面都是晃晃当当，大家凭着良心、凭着觉悟、凭着对人民币和老板的感情在做事，管理的缺失直接导致销量的缺失。很多企业很多产品都是兼职的队伍做起来的，兼职队伍中能力和品行都优秀的人员也很多。有能力、尽职责的兼职比不讲职业道德、不尽本分和职责的专职更受到认可。

　　销售管理并不是有些老板认为的稻草人式的简单恐吓式管理或者军事化的管理，没有专业化武装的队伍做不好专业化的销售，没有专业化的管理也做不好专业化的销售。

　　从招商的起点回到临床的终点
　　十几年的全国营销管理经验中，只有前两年是管纯临床的队伍，其余都是招商队伍。也一直都是用招商的方式做招商，即建立专业化的招商队伍，专业化的选择客户，更多依靠客户选择上的专业性和精准性，以客户的实力保证去做好产品，做好销售。

　　这几年由于企业资源限制和时间限制，首次吸收了纯销人员加入销售队伍，当然也有大前提，总代方式操作，客户资源我们从高端负责装配，前期负责手把手带人，到实际销售阶段除了正常的分销管理，也同时用纯销管理的方式协助客户提升销量，结果也很满意。产品销售最终要归入终端，只有终端的王者才是销售的最终王者。很多大客户高端资源很雄厚，但销售管理上不是很细致，也需要这样深入细致的传帮带。

　　销售队伍应该做什么

　　管理者的价值评定一是带来资源，带来合格的客户，合格的队伍，二是管理增值，建立健全管理体系，完善基础，准确树立目标，有经验和方法带领队伍去达成目标超越目标。管理者首先要体现管理价值，并不是等着下面、等着老板和其他人把业绩自动做出来。

　　不少企业建了销售队伍，但总代几个月没见过销售人员，总代做得好老板认为是销售队伍做得好，实际总代是公司的前期资源，这样建队伍就是人力和费用资金上的巨大浪费，也是销量上的巨大损失。总代有总代的角色和职责，销售队伍有销售队伍的职责，并不是简单监督总代。总代销量管理用协议管理就可做到，很多总代素质很高，与高层都已承诺和全面沟通，不需要任何人监督。销售队伍如果没有发挥补充分销、完成覆盖、开发、上量的全面作用，这样的队伍有与没有毫无区别。很多大的总代也根本不会屈尊由下面管理。粗放管理只需要简单设几个大区和客服就可以实现。更简化的方式一个老总一个客服就能全部搞定。

　　很多企业把销售的问题简单归结于总代模式，其实还是自身的销售经验问题，总代选择上没有经验，缺乏资源，就很可能选错了对象。总代的全面性考察是第一位的，并不是很多老板最先看重的保证金和豪迈。总代即使不是很强，还可以通过好的销售队伍来弥补，如果两者都没有起到效力，就回天乏力了，只有全面替换。