资讯

员工成长：是组织责任，更是管理使命  10-26

丰隆公司遇到的员工离职乱象，比较典型，既涉及营销体系，又涉及生产系统，既有总监、经理与主任等管理者，也有普通员工。这四个人申请辞职，原因不一，情况各异，作为管理者的陈总应怎样抉择呢？确实是一道难题。
下面针对四个人的不同情况，分别从“背景分析”与“建议措施”两方面阐述，给陈总一点参考。

关于大区经理张鹏

背景分析
营销经理的培养周期长、成本高，陈总对张鹏的提拔与培养付出了很大的心血，一步步从基层业务成长为一名大区经理，实属不易。但张鹏向下属索要奖金的行为，违背了公司的有关规定，性质是严重的，张鹏本人应认识到问题的性质与自己的错误，认真反思与检讨。干部队伍的青黄不接与素质提高，是所有企业成长的“烦恼”，非一日之寒，需要决策层在机制上反思。
从另一个角度来看，公司的分配政策也许需要改进。对大区经理仅按年度增量单项指标来考核奖金，可能具有局限性。其一，没有增量的客观原因可能有多方面，如区域性经济政策导向引发的暂时性市场停滞，竞争对手突然投入重兵与资源等；其二，大区虽无增量，但客户构成或市场结构是否得到了改善，如优质客户或大客户比例提高了；其三，除短期业绩外，还有团队管理、客户满意度、货款回收等综合指标是否有质的改进。

建议措施
1.帮助与批评。陈总应与人力资源总监分别找张鹏推心置腹的谈一次话，帮他分析事情的性质，让他认识到自己从思考到行为的错误。2.激励与引导。肯定张鹏过去3年给公司做出的贡献，仍保留他大区经理的职位，希望他能珍惜企业给予的机会，努力创造更好的业绩。同时，引导营销经理从侧重于业务开拓，逐步转向团队的培养、建设与管理。3.制度与改进。反思公司的各项分配政策与制度，根据市场与企业现状进行修订，尤其是分配制度，最好采取多指标加权评定，使之更加合理公平。建立长期科学的干部梯队培养制度，定期培训干部，提升干部队伍的综合素养与管理技能。

关于制造总监胡亮

背景分析
从公司角度来分析，胡亮作为一名空降过来的职业经理，他要适应新行业、新上司、新团队与新的生产技术流程，在初期一定会遇到一系列困难。作为他的上司与同事，应及时发现问题，给予他全面的支持，努力帮助他度过新环境的适应期。陈总和人力总监的这些工作显然没做到位，应负有主要责任。优秀的经理人不是用钱买来的，也不是招聘来的，而是有效的决策者与有竞争性的机制培养出来的。另外，因两次质量事故胡亮受到陈总的严厉批评，这是辞职的导火索。陈总应该首先调研一下事故的真实原因，是历史性，还是偶然性？是体系性，还是细节性？客观分析后，再帮助胡亮共同防患于未然。
从胡亮自身来分析，他有许多优点，也存在缺点。他新官上任三把火，热情于改进流程，但脱离了企业自身的实际条件；他有审计与现场的经验，但缺乏团队的管理技能；他急于提升丰隆生产体系整体水平，但对体系的实际现状与细节不甚了解；虽然他对新单位一腔热情，但缺乏对新环境适应的心理准备，缺乏与新组织共同成长的决心、信心与耐心。他对自己职业生涯的转变、过渡缺乏经验。