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人才管理“真经”

众所周知，企业对人的认识走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。在21世纪的全球化时代，人才管理是企业核心竞争力之一，人才管理的重要性日益凸显，但真正做得好的企业却屈指可数。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，很多公司才开始探索人才管理。

    在2008年企业生产力协会（I4CP）全球调查反馈公司中，只有不到5%的公司回答他们的组织开展了10年及更长时间的人才管理工作。究其原因，企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的。人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么：

    如何培养人才？

    如何准确地判断天生的人才？

    如何了解各类人才的独特品质？

    如何将主观“软”判断转变为客观“硬”标准？

    何谓“关键人才”？著名人才管理专家谭小芳 老师认为，无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于关键人才呢？

    首先，我们来谈谈“关键人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分关键人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！

    谭小芳（预定人才管理培训，请联系：13733187876）老师认为，尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的关键人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理关键人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个关键人才管理的案例：

    一、微软

    1、寻找“聪明”人，不限于计算机专业

    “微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。