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集团品牌版块化管理的4大要素

在我国有很多大型集团企业，这些集团企业往往涉足多种行业，生产经营产品品类多样，经营模式和客户类型也呈多样化。因此，集团企业拥有的数量、类型和名称也多种多样，如何厘清各品牌之间的隶属关系，对品牌如何取舍，怎样使品牌之间产生更大聚合力就成为和企业品牌管理部门关心的大事。

    如果我们去参考国际上知名的集团企业的品牌管理模式，我们很容易能够理解他们的做法，但是在实际应用到自己的企业品牌管理上，就发现很难套用哪一个模式。根据自己企业的实际情况总有一些品牌难以割舍或者总有一些品牌难以归类。费了很大的人力物力和时间成本后，集团的品牌管理还是没有一个能够让自己满意的方案。

    笔者通过实践和对一些国际集团企业的品牌管理模式研究后，总结出几点集团品牌版块化管理的心得，抛砖引玉，供读者参考。

    集团品牌版块化管理要素1：确立企业战略方向

    这一点听起来好象不是什么问题，哪一个集团企业会没有自己的战略方向。但从实际情况看，这其实是个很大的问题。很多集团企业的战略方向无非是如下3种，要么期望在自己的主要涉及行业里成就领导地位；要么集团年营业目标达到多少亿；要么进入世界500强。其实这只能算是企业的经营目标，要解决集团品牌管理的根本问题，这种目标是没有意义的。而如果不能解决集团品牌管理的问题，这个企业目标的实现也可能是很曲折的过程。

    笔者所说的战略方向，指的是企业未来想成为一个什么样的企业，企业未来能够承担哪种社会责任。举一个例子，也许能够说明笔者所说的企业战略方向是什么。

    美国杜邦公司发展初始阶段的战略方向就是为了帮助美国能够赢得战争的胜利，企业主要生产火药，这使杜邦成为世界最大的火药生产企业之一；后来杜邦又确立了“为消费者服务”的战略方向，这时杜邦开始从一个火药制造企业逐渐转变为一个化学企业，开始生产经营多种同生活息息相关的化学产品；再后来，杜邦有重新调整战略方向，“创造科学奇迹”，杜邦又从化学公司转变为一个科学公司，这时杜邦公司的生产经营范围和品牌群全面拓展，涉及20多个行业，形成了约13个业务群，每个业务群里都容纳了不同的品牌结构。

    杜邦的每次战略方向的调整都伴随着品牌的取舍，但这种取舍的前提并不取决于品牌的赢利能力，而是取决于品牌同企业战略方向的契合度。杜邦出售莱卡本意就在于杜邦在行业的退出。就象宝洁从消费品公司向日化公司战略转变时，出售了品客一样。

    集团企业只要能够确立自己的战略方向，明确“我将走向哪里”，而不仅仅是“我要做多大”，那么企业就能够发现自己旗下的品牌或产业将做如何的取舍。

    集团品牌版块化管理要素2：确立品牌战略模式。

    最基本的的集团企业品牌战略模式有专业聚焦式、行业聚集式、品牌家族式。

    如果你的集团企业是通过自身发展壮大以后，每涉足一个新行业或新产品就会诞生一个全新的品牌，或者通过不断的收购兼并新品牌，涉猎的行业和产品类型多样化，各个行业和产品之间又缺少直接的关联性。