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中高层如何运用“弱势管理”

管理者不一定时刻都要以“强”示人。
　　虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
　　比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶，帅印在手。但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然很难办到。
　　阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属，也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
　　再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，志得意满，豪气冲天。但你很快会发现，有些老资格的下属根本不把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就公开对着干。
　　传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
　　许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
　　更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为官逼民反、天下大乱。轻者个人职位不保，重者企业发展倒退。
　　其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单：我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
　　所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我称之为“弱势管理”。
　　  
　　为何需要“弱势管理”？
　　
　　为什么要采用“弱势管理”？
　　这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
　　管理者的权力来源大多为三种：继承、选举和任命。
　　封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来；西方社会的总统与议员，权力则来源于选举；在当今企业中，管理者的权力大多来源于任命。
　　这时候你必须明确一点：你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。比如：如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
　　在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
　　一般讲，管理者有资源支配权、人员奖罚权、信息权、专业权、人格权等五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。
　　资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？
　　人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？
　　信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
　　专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？
　　人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
　　  
　　如何进行“弱势管理”？
　　
　　弱势管理需要处理好四种关系，其手段看似“低压”，但有时比“高压手段”效果更好。
　　
　　绝对与相对的关系
　　有位营销老总，初空降到一家民营企业时，最头疼的事就是开会时下属总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的直接除名。 但实际上根本行不通。在众多迟到者之中，既有“销售状元”也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、造反，最后只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？
　　解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。九点开会，有迟到几分钟的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，最开始只抓最后一名。这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从迟到一小时，到迟到十分钟，最终所有人都准点到齐。
　　这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
　　“别的经销商能做到，你为什么做不到？”——这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。