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自我管理  管理的起点

假相：管理从管理下属开始。

    真相：管理从管理自我开始。

    管理的起点

    最近我主持了一些培训课，其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象？我请两个人在黑板上写下答案。

    一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。

    我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。

    管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。

    管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。

    比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。

    又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。

    维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。

    在这份多维的地图上，管理的起点是自我管理。原因有三点。

    一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度，但是你一定有自我这个维度需要管理。

    二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。

    三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100%的努力才可能有100%的收获。

    自我管理①，经理人从这里出发。

    管理你自己

    “认识你自己。”两千多年前，古希腊的哲人如是说。但是，哲人没有具体说怎么认识你自己。

    “管理你自己。”1999年，管理大师德鲁克发表文章②说。大师深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。

    怎么管理你自己？德鲁克说，你要问自己五个问题。

    第一个问题是，我的长处是什么？

    很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，把它们改掉。

    第二个问题是，我做事的方式是什么？

    就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。

    在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后能采取相应的行动。

    第三个问题是，我的价值观是什么？

    人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。

    回答前三个问题③后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？

    或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。

    这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？

    要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。

    认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。

    管理你自己，就是做自己的CEO。

    要事第一

    要事第一④，这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。

    先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。

    比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户⑤，或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。

 
如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
    要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来这些是经理人的要事：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。

    再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。

    要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

    要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过⑥，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。

    他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”

    要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯⑦说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是生命的最后一天，你会不会去做你今天要做的事情呢？”当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。

    对人生和事业的航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。

    从急事第一到要事第一，经理人才可能从平庸到卓越。