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　营销大师菲利普·科特勒曾说：“市场比营销变得更快。”近十年来，中国市场剧变，导致营销的基本要素在不断重组、异化，衍生出各种各样的商业模式。伴随着技术革新，新的商业模式层出不穷，而微创新也在商界人士乐此不疲的尝试下形成风潮。在这场创新的追逐赛中，商业模式日渐成为创业者吸引风险资金的噱头。

　　但经济学家米尔顿·弗里德曼认为，商业的本质就是盈利，在概念炒作之下，许多所谓的商业模式根本无法让企业持续盈利。落后的商业模式会阻碍一个行业的进步。在一些行业，商业模式的变革每天都在发生。而在另一些行业，每一次改变都伴随着痛苦的博弈和艰难的谈判，家电零售业就是如此。

　　回归零售本质

　　很长一段时间以来，全球3C零售市场上主要有两种商业模式，一种以苏宁为代表，以品牌专区出样为主的模式，由厂商派驻促销员在卖场销售，主要利润来自于销售的扣点和返点；另一种以百思买为代表，商业企业通过规模采购低价买入产品，赚取买卖差价，所有产品都由自己的员工推介销售。这两种商业模式在中国的结局大不相同：苏宁通过规模化扩张，成为行业领导者，而百思买最终败走中国。虽然如此，后一种商业模式却将百思买带向一个巅峰。

　　1989年，百思买CEO安德森一改过去以佣金为主的销售模式，以产品为导向进行大刀阔斧的变革。不再让厂家的促销员入场，而是让自己的促销人员进行销售，同时在货品陈列上改变了过去按品牌陈列货品的传统，按品类陈列。自此之后的10年，百思买开始高速增长，其股东回报率超过了英特尔，而每股收益增长速度高于微软。从2003年到2004年，热衷于创新的安德森围绕顾客体验再一次进行变革，为了取悦那些追求时尚和高新科技的高价值顾客，百思买对其在美国一半的店铺重新布局与装修，每家店铺的投入高达60万美元。经过此次变革后，百思买的毛利率大大提高，达到25%。而百思买在中国的同行，毛利率仅维持在百分之十几的水平，而且，百思买单店面积每平米销售额高出中国同行近2/3。两次变革让百思买在加拿大和美国家电卖场的市场占有率达到70%，在市场上近乎垄断。

　　为了探索欧美企业高毛利的奥秘，苏宁曾先后派出上百人次的考察团，对百思买、梅地亚和日本山田、淀桥（Yodobashi）、YAMADA等国外家电连锁企业进行考察、研究，并积累了数百份报告、2万多张照片。经研究发现，获得自主经营权和提供极致的顾客体验是百思买、梅地亚提高毛利率的两大关键。

　　在国外，家电零售企业的通行做法是供应商负责产品研发和制造，渠道商负责销售，赚取产品差价。但在中国，家电零售企业的主要利润来自于供应商的扣点和返点，定价权和销售权集中在供应商的手里。早期，为了加快规模扩张，家电零售商倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张带来的人员压力。同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商为了强化终端控制力，规范市场秩序，也乐意委派促销员。在相当长的时间里，这种零供合作模式都能为彼此接受，但随着家电连锁卖场规模不断扩大，这种商业模式开始显现弊端。

　　由于销售权、定价权都在供应商的手中，厂家促销员为了获得更高的销售额，不惜攻击对手。与此同时，供应商在卖场各自为政，激烈的竞争让“明码实价”成为一句空谈。这严重挫伤了消费者对卖场的信任，也给品牌体验蒙上了阴影。再者，消费电子类产品在卖场的占比不断加大，较之传统的大家电，消费类电子产品需要更为专业的导购服务。在这种合作模式下，零售商为了赚取更多利润，要耗费大量的精力与供应商在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论，难以将精力放在满足消费者需求等更重要的事务上。“从某种程度上，这不是最理想的商业模式，是产业链分工不明晰的表现。”苏宁电器(002024,股吧)运营总部执行总裁范志军直言。

　　近年来，以苏宁为代表的家电零售企业屡屡传递“回归商业本质”的信号，希望自己拥有更多的自主经营权。然而，现实的结果是，家电生产厂家的反响并不积极。尽管零供关系回归到单纯的买卖关系是共赢之举，但供应商考虑的问题更多。在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力会弱一分。无论是供应商还是苏宁，都强调价值链共赢理念，但涉及某个利益点时，拉锯战就开始了，即便在卖场内实行“明码实价”这一基本的商业要求，也经过了多年的谈判与博弈。基于认知差异和利益博弈，零供关系长期处在一种微妙的状态，供应商担心苏宁越来越强势，让自己丧失话语权，而苏宁则希望摆脱过分依赖供应商返利的现状，将重心转向研究商品和消费者。由此看来，苏宁要回归商业本质，最大的挑战在于如何改变上下游的合作关系。

　　自营革命

　　“供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。”这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，而跨越这一步的关键在于自营。苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过精品店、邻里店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

　　在传统的运营模式下，要做到明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间会因消费者的讨价还价能力而有所浮动。这样一来，销售与购买，变成了消费者与促销员斗智斗勇的过程，势必影响消费者的购物体验，从而形成对零售商的负面影响。

　　“在苏宁精品店和邻里店，我们基本上能做到明码实价。”金明口中的精品店和邻里店就是苏宁的自营店，前者满足的是高端人群的购物体验，后者则覆盖县乡市场。精品店销售的主要是一些高端商品，许多精品店的毛利率超过了20%，远高于非自营店面的平均水平；邻里店则是由于一些供应商不愿意下沉到县乡一级市场，苏宁填补的一个市场空缺，其主推的产品是那些苏宁具有高度自主权的产品，其中不乏包销、买断的产品。

　　在自营店，过去常见的品牌专区被取消，产品按照品类、规格、尺寸段、价格段等多种方式陈列，商品标价变成了明码实价。最让人印象深刻的是，供应商的促销员被苏宁自己的销售员取代。过去，每个供应商都派驻促销员，而在苏宁精品店，每个销售员负责一个甚至多个品类的销售。这种从店面形态到人员配置的一系列变化，彰显了苏宁精耕终端的决心和努力。“我们通过一线销售人员，能获得一手的消费信息和消费趋势，这些信息能帮助我们的采购人员做出精准的决策。”范志军说。

　　过去，督导只要管好供应商的促销员就可以了，但自营之后，督导不仅要带团队，还要背任务。这样一来，对销售人员的要求就高出了很多。销售人员除了要具备基本的销售能力外，还必须熟知不同品类的卖点、技术知识、潮流走向、产品差异和摆放位置，能够熟练完成全程导购。为此，苏宁要求精品店的销售人员必须有大学学历，而且“在运营总部专门设立了苏宁培训学院，同时成立了5个派出机构”。在金明看来，自营的关键在于培训，而培训的关键在于专业能力、服务态度，“在卖场内，销售人员的专业能力和服务态度往往是促成顾客在最后一秒钟下决心购买的重要力量”。

　　伴随着工作内容发生变化，整个体系随之彻底改变。为了防止销售行为短期化，销售人员的个人业绩考核指标主要依据品类的团队业绩，这样一来，每个销售人员都必须像老板一样思考，把眼光放在自家的一亩三分地之外。“以前顾客常常在卖场内遭到众多厂家促销员"围攻"，只能听取某一品牌片面信息的局面将不复存在。”苏宁电器副董事长孙为民说。

　　对店长的考核则更为严格，除了考核常规的营业额和费用外，还增加了一项“毛利”。“为了激发连锁店的积极性和能动性，我们还下放了很多权力给自营店，如招聘、培训、陈列等职能，店面有高度的自主权。运营总部只是用规范化的标准进行考核就可以了。”范志军说，“过去做店长是规范好供应商的促销员，做几次推广活动，完成销售任务就行，而现在的工作会更多、更精细、更注重单店效益。不过，对店长来说，首要的工作是抓销售人员的综合素质，带好团队。服务是苏宁唯一的产品，服务好了，单店效益自然就会好。”

　　金明：家电零售连锁是家电零售业的主流渠道

　　《新营销》：家电零售业在中国高速发展了20多年，这种较为落后的商业模式为何一直不能得到彻底的改变？其中的深层原因是什么？

　　金明：我觉得落后这个词表达不太准确。家电零售主要通过三个渠道，一个是百货类超市，一个是像苏宁这样的全国连锁企业，另外一个是个体经营户，个体经营户所占的比例非常大。在家电零售业，个体户、专卖店和ITmall是自发性的，相对较为分散化，管理方面也不太成熟。零售商无外乎商流、物流、信息流和资金流，但个体户、专卖店、ITmall、百货公司对这些还没有太多的认知，它们对零售业的认知还停留在订单销售层面。苏宁在这些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。从这个角度看，家电零售连锁应该是目前最好的商业模式。家电零售连锁企业对中国家电的快速普及、家电企业的快速扩张起到了推动作用，而且给消费者带来了实惠。在这个过程中，家电零售连锁企业得到了壮大。目前存在的问题是如何与供应商如何进行准确的分工。

　　《新营销》：很多业内人士认为，回归零售本质意味着让零售商有足够的经营自主权，回归到单纯的买卖关系上。对此观点你如何看？

　　金明：在家电连锁企业，大部分产品本身是一种买卖关系，少部分是代销，过去占20%-30%，现在占比大概8%-10%。在整个零售环节，只有一两个环节由工厂在做，其余的环节如下订单、供应链管理、存货管理都由零售商在做。在工厂涉足的环节中，谈得最多的是促销员问题和展出制作两个方面。

　　对此，我的观点是：并不是说工厂安排促销员，工厂就占主导地位了。因为这些促销员的部分编制、培训虽然不在苏宁的体系里，但他们必须符合我们的日常行为规范。是不是所有的店铺都不用工厂的促销员呢？不能一概而论，关键是，如何在运营的过程中提高效率。无论是用工厂的促销员还是用苏宁的促销员，都必须以提高效率为前提。因此，要从供应链分工和价值链共赢的角度去看待这个问题。

　　《新营销》：明码实价是正规商业卖场的普遍做法，但在家电卖场，明码实价并不是严格执行的。产生这一现象的原因是什么？

　　金明：在邻里店和精品店，我们是完全按照明码实价销售的。在苏宁其他的业态中，也基本上能做到明码实价。在早期，家电零售企业通常执行的是两个价格，一个是标牌价，一个是最低零售价，这两个价格之间有一个浮动的区间，这种情况在某些市场价格变动较大的品类比如彩电、手机上出现得比较多，不过现在逐渐在转变。过去我们在推进明码实价的时候，遇到了许多阻力。为什么？因为工厂不愿意，我们始终在这个方面跟工厂博弈。今年2-3月，我们就率先推进了明码实价工作。在社会的一些闲散渠道和部分百货渠道，推进的速度会慢一些。

　　《新营销》：你如何看待电子商务对中国家电零售企业的冲击？

　　金明：电子商务业态的存在有其合理性，不能说电子商务发展，其他业态就完全没有发展的空间。如果没有体验，没有逛街的乐趣，那我们就进入到完全的虚拟世界了。电子商务的本质就是商品流和物流。

　　如果物流的重心只集中某一个城市和区域时，就很难在全国范围内开枝散叶。苏宁易购的优势在于可以利用现有的物流平台和店面平台，只要在苏宁现有的平台系统上和逻辑上辟出一个地方来，专门作为电子商务的仓库，就可以将物流体系覆盖到全国。一般情况下，我们的产品一天就能送到消费者家里，最长不超过两天。其他电子商务企业很难做到这样，因为它们的物流配送点没有布起来。

　　《新营销》：你对目前的电子商务投资热怎么看？

　　金明：如果不夯实基础，长期下去，只能是烧钱，无法形成一种常规的商业模式。电子商务现在有点像上世纪末的互联网泡沫。2012年，如果大家不回归到电子商务的本质上去的话，这个泡沫必将破灭。去年，每个企业都在往电子商务里投钱，但每个企业都这样做的时候就会出现问题。目前电子商务走到了另一个极端