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　　同在北京，在行业低迷的背景下，北京第一通用机械厂生产的“佳美”普及型双筒洗衣机成为畅销全国的名牌货，供不应求，引发行业反思。
最初，该厂产品积压，无人问津，不得不进行改革。设计人员调查市场，了解到消费者对洗衣机存在额外要求：不仅能洗衣，更能甩干。围绕这点，反复试验，最终研发出一款新品，不但比市面销售的洗衣机多了一个甩干功能，价格还比同类产品降低了200元。

　　报章开始探究佳美洗衣机“畅销的秘密”。显然，外界对北京第一通用机械厂增加洗衣机功能并保证价格优势的做法充满好奇。

　　消费者总是期待完美产品出现，便宜好用，功能多，质量可靠。但经验表明，兼顾各方常常行不通，最终因求全责备而陷入技术困境，甚至市场也不大买账。而佳美洗衣机却在很大程度上集合了价格、性能、功能和质量优势，不禁令人眼前一亮，难道有什么制胜良方？

　　要做到这一点其实离不开管理层面的统筹协调、精益求精。具体来讲，北京第一通用机械厂的做法是：首先固定成本，然后在设计、工艺、原料、采购、装配、生产等各个环境实时监控，选择最优方案，在涉及洗衣机关键技术的洗净度和磨损率方面制定高标准，反复试验。

　　结果，呈现在消费者面前的“佳美”洗衣机质优价廉，增加甩干功能的同时，用电量不增反降。消费者得偿所愿，生产方也因为大量出货而利润陡增，实现“双赢”局面。

　　经营局面的更新离不开体制禁锢的解除，厂长经理的管理改革则是得益于市场导向的转移。从听命于政策，转变为向政府负责；从按照计划指标指导经营生产，转变为按照市场规律办事。出发点的改变带来思路的转换，进而促使经营管理方式的市场化，追求经济效益最大。

　　北京第一通用机械厂并非个例。1983年，企业界还有不少此类案例，颇见管理时风。

　　上海电机厂被树为典型很大程度上源于厂长李文华的胆识。欣闻南方甘蔗增收，糖厂生产能力跟不上，急需技术改造，李文华直奔广东顺德糖厂，为其改造直流电机。将值生产旺季，李文华许诺“如期交货”，否则让交甘蔗的农民“拿扁担打我们”。结果按时完工，顺德糖厂效率大增。一传十，十传百，上海电机厂名声大振，订单如雪，供不应求。《人民日报》将此事提炼为“扁担电机”精神，大肆宣扬。万里发表《赞“扁担电机”精神》，大意是希望各行业学习上海电机厂，走出机关、深入市场，了解用户需要，制定规划、组织生产。

　　仍是上海，人立服装店经理钱锦棠登上《人民日报》“经营管理艺术”专栏，管理方式公诸全国。

　　1980年代初，上海服装市场转冷，许多服装店陷入销售困境，产品积压，人立服装店却生意兴隆，积压率只有5%。“钱锦棠这是变的什么法？”同行不解。其实，钱锦棠的改革并不新奇。他深知产品热销关键在用户，对于服装来说无非“以新为主，以新取胜”，制定经营原则：款式要新、上市要早、选料要当、价格要廉、工艺要精，做到“人无我有，人有我优、人优我廉、人多我转”。为此，钱锦棠组建“市场信息及新品种设计组”，和员工一起深入闹市街区，观察潮流趋势。

　　钱锦棠还将消费者划分为两类，一为实际需要，一为潜在购买者。前者有限，而后者则无穷无尽，问题是如何打动消费者。钱锦棠的办法是“物新价廉”，抓住消费者需求。

　　一次，钱锦棠低价收购一批积压仿羊皮原料，制成夹克衫，每件23元，数天时间15000件被抢购一空。还有一次，钱锦棠推出领结杉、纽子杉，售价不到10元，抢在春夏之交的4月上市，引发争购，一绝销售82000件。

　　钱锦棠的经营思路异常清晰：畅销品赢利，精品树品牌。做到这点，人无我有，人有我优。1982年，“人立”牌中山装和西服套装在上海市服装行业质量评比中双双夺魁，既畅销，又长销。

　　服装市场对潮流反应灵敏，不可能长期依赖一两款产品，否则很容易积重难返，因此需要掌握销售火候，果断开发新品。人立服装店的一个原则是：“再畅销的产品，也只做到八成生意”，将剩余人力、物力投放到新产品开发、推广，如此循环，力求过渡平稳，增长持续。

　　钱锦棠总结经营策略：“商品也有它的萌芽期、成长期和旺盛期。如果消费者欢迎，就批量生产上市。等到供不应求时，就是旺盛期了，生意已经做了八成。这时，经理的头脑要清醒，不为表面现象迷惑。旺盛之后不可能持续旺盛，总会失去势头的。”

　　上述改革明星升起，在于抓住“卖方市场”向“买方市场”转移的大趋势，及时调整策略。他们的事迹表明，保持对现实的新鲜感和敏感度，做好准备随时变换步调，迎接市场挑战，是管理者必备素质。