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        长旺县城内共有星级酒店三家，好的B类店10多家，C类店无数。2004年欧阳刚代理了泰山特曲，2005年泰山特曲的8年陈正式在长旺投入和起步，随后欧阳刚以每家A类店百万余元的费用开始大包。以国际大酒店、红玫瑰大酒店为例，费用投入均上百万元，酒店内所有酒水由欧阳刚供货，酒店方不承诺销量，仅出让酒水供应权。这样一来，三家A类店的费用就是300多万元，按通常的情况算，酒水毛利在10%多一点，这已经意味着他的总销售额必须超过3000万元才能保本。

        从好的方面看，由于长旺市场普遍接受A、B类店酒水加价率高的情况，欧阳刚在这两类店的毛利率远远高于“通常情况下”的标准；从不好的角度看，由于销量有限，产出有可能无法抵消成本。做大包商，最大的风险就是“开弓没有回头箭”，欧阳刚这三四百万元一旦投入就意味着可能亏损。事实上，做势或者做品牌并不是经销商的分内职责，很难得到上游厂家或者供货商的支持，经销商投入越多，风险也就越大。但“要做势就要做品牌，必须这么做”，欧阳刚认定，这是成为区域寡头必由之路。

        欧阳刚的大包店，跟厂家运作盘中盘模式——动用大量资源启动小盘树立品牌，再通过外围销售实现价值有些类似，也是通过大包店建立市场形象，然后再推进全流通实现销量。不同之处在于，他在树一个品牌的同时，以不同种类的多个品牌的销售和由此得来的盈利来分解进店成本，同时让A、B类店以外的分销、流通渠道来扩大和分享这些品牌提升带来的现实利润，让这部分的利润来解放A、B酒店的巨大成本。

        事实上，开始在A类店大包之前，欧阳刚在当地以及乡镇上就已经有很多二批商，这是欧阳刚敢于推行大包的底气。之所以要大包，出发点只有一个：通过资金轰炸，从高端酒店和大型单位入手，树立品牌知名度，为二批商炸开动销之路。

        按照欧阳刚的设想，成功执行大包模式的结果是宏伟的：形成一张属于大包商的全网，从餐饮到分销、流通，从餐饮渠道产品变成全流通产品，当地渠道之上的绝大部分重要角色尽在掌握之中，各环节利润都能保证，大包商策动整个市场销售通路，区域壁垒被成功建立，后来者难以攻破。

        事实证明，他的设想成功了。从2006年第一年大包到现在，尽管也有一些其它品牌在做这方面的尝试，长旺市场局部战争不断，但没人能真正撼动欧阳刚在长旺的地位，也没有哪一个品牌能撼动泰山特曲在长旺的地位。这使得泰山特曲在长旺的发展形势异常喜人，从2006年开始，每年销售额成倍增长，2008年泰山特曲在长旺销售额突破三千万元。虽然准确数据难以查证，但当地泰山特曲的绝对优势，足以说明欧阳刚全渠道战略的成功。

        目前，近年来发展迅猛的洋河蓝色经典也在猛攻长旺市场，主推产品价位与五粮春相当，抢下了不少五粮春的地盘。从调查情况来看，洋河的动作还未真正影响到欧阳刚的大包模式。欧阳刚认为这种“玩法”尽管成本高，但自己可控制，也算得心应手。只要不出政策性风险，餐饮渠道的自带酒水不全面放开，上游的供应商能与时俱进，自己再渐渐补充一些新产品，这条路就没有根本性的问题，顶多是适时升级而已。