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中小白酒企业的界定：
　　数字化界定：年销售额不足一亿元人民币的白酒生产厂家。近4年全国每年年度销量超过一亿元人民币的白酒企业不足130家，年销量超过500万以上的白酒企业不足1500家(具权威部门统计)，而全国白酒企业的总数超过3万家。

　　市场化界定：地方性品牌（地级市场或县级市场）。

　　中小白酒企业的生存空间：生存空间在以几何的速度和规模被压缩。

　　生存空间被压缩的生存现状： 原来坚守的根据地市场（地级市场或县级市场），处于强势第一品牌者增长乏力、周边市场开发成本大大提高而成功率却明显降低；处于强势第二品牌者产品结构持续低端化下行，年度销量滞涨甚至出现不同程度的萎缩；处于强势第三品牌者的排序占位出现严重边缘化的窘境；没有进入前三强者或年销量不足500万元者常规资金流断裂，整个企业营销链出现严重贫血，有相当数量的企业已经死亡、或正处于频临死亡或休克状态。

　　在未来的5年内，将会有超过50%以上的中小型白酒企业消失或名存实亡，30%勉强维持生计,20%可以获得持续发展的生机。

　　生存空间被压缩的原因：

　　外部竞争环境（外因）：

　　一、中国名酒强势市场全国化推广：几乎所有强势发展的中国名酒品牌企业都加快了全国布局的实质性步伐，包括中国老名酒诸如泸州老窖、郎酒、洋河、汾酒、西凤等。

　　二、强势区域品牌的强势延伸：强势区域老名酒诸如衡水老白干、四特等以及发展神速的新名酒诸如枝江、稻花香、今世缘等，以及已经夯实了根据地市场年销售额突破5亿的次强势区域品牌的对边际市场的强化布局。这些品牌都在以不同程度的推广强度共同蚕食着独居一偶的地方品牌的消费空间。

　　三、各类强势品牌战略战术一体化的系统推进：以上各类强势品牌在近几年的强势发展中积累了较系统的终端运作经验，战术性的攻城略地在既定战略的指导下使得地方品牌更加显得可比性弱势和无奈。强势品牌们的决策能力、决策速度和营销执行力都已在学习和实战中远远超过那些强势一偶的小富即安者

　　四、消费者名酒情节快速聚焦：越来越多的品牌力量在主导着消费者的选择心智，指定消费名酒的群体在膨胀性剧增。

　　五、核心渠道成本壁垒：核心餐饮店、名烟名酒店、大型商超、团购群体的品牌化导向和进入费用门槛的不断提高，都使得地方品牌的消费者扩张和市场扩张显得如此无力苍白。

　　内部营销环境的滞后（内因）：

　　一、小富即安，缺乏危机意识。

　　二、营销理念模糊：对营销的战略发展方向一般都有正确的认识如不进则退，但却缺乏战略决断和战略信仰，以致导致战术推进的犹豫、迷失和困惑。

　　三、市场营销成本概念模糊：没有预前投入、可持续投入、战略阶段总核算的清晰概念。　　　　

　　四、“囚徒”式的营销机制

　　家族式管理或者创始人思维老化却还自以为是。

　　没有随着竞争环境的升级而升级兵团作战，统一指挥的高聚焦营销执行机制，快速决策、全盘整合、高度负责就成为一句纸上谈兵的空话。

　　对于众多中小型白酒企业来说，如何在这生死存亡的关键历史阶段成为获得可持续发展的少数，首先不要被生存空间被不断压缩的现实吓到，只要理性科学地分析自我及周边的竞争环境，总能找到一种适合你自己的策略从而扬长避短，走出黑夜进而迎来另一轮朝阳！