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郎酒渠道创新及运作模式 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇 自从2002年开始，郎酒的销售额直线上升。2002年销售额为3亿元，2005年4亿多元，2007年13亿多元，2008年21亿多元，2009年突破35亿元，2010年58亿元，2011年100多亿元。这一系列数据背后，郎酒销售模式和策略的不断创新功不可没。 注重销售策略的创新，根据市场变化不断调整销售策略，这是郎酒的一贯做法，在早期的时候就体现出来。在酒类这个行业，一种比较常规的做法就是地区总代理制、总经销制等，比如茅台、五粮液等大型酒类企业。郎酒则反其道而行之，它采取的是渠道扁平化策略。 郎酒渠道架构的创新及进化 我们知道，郎酒实行的是群郎战术，旗下的产品分为超高端、高端、中端等不同的档次，郎酒的做法是，以某一个城市为例，一个城市找个三五家代理商，它分别找不同的经销商代理不同档次的产品，各自负责自己的一亩三分地，服务好自己的消费群体。与此同时，郎酒到每个城市去开设办事处，帮助这些经销商开拓和维护市场，管控价格。据了解，在每个经济较为发达的县级以上的市场，郎酒都会设立办事处，派驻人员，实现对终端的掌控。 这就是郎酒在2006年实施的“351工程”。在一个城市或地区，开发和维护3至5家经销商，集中郎酒和商家资源在该城市或地区形成郎酒品牌第一、销售第一。 这么搞有啥好处没？当然。厂商矛盾天然存在，不以人的意志而转移。郎酒这么做，在一个城市或地区设立多个小的经销商，那么，是不是说，这些小的经销商在厂商对抗上就不会跟厂家叫板了？答案是一定的。另一方面，采取这种渠道扁平化的策略，派驻厂方人员贴身服务，使得一些厂家的营销方案或政策的迅速落地，有效执行。此外，对控制假货、防止窜货等也有很大的帮助。 郎酒为啥这么做呢？这是和郎酒的总体指导策略有关。作为川酒“六朵金花”之一的郎酒，郎酒有很大的野心。它想追赶甚至超越风头正劲的茅台、五粮液等等一线品牌。但是以郎酒当时的品牌影响力显然是不够的。于是郎酒采取了“渠道+品牌”的双核驱动策略，在渠道的精耕方面，也投入了巨大的人力、物力和财力。 在2010年，郎酒又推出了“金字塔计划”。塔尖是销售总部，塔尖下面离塔尖最近的是五个事业部，所谓的5大事业部，就是指红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通这5大部门。下面在每个地区或城市设立办事处，它的计划是，用5～7年时间，让全国每一个经济较好的县都有1～2个郎酒自己的营销人员，把“郎团队”建设到县级市场，把产品铺到乡镇卖场，建立起强大的郎酒营销网络。 在新的营销模式下，5大事业部进行独立运作，并分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。 这就是以销售导向为主的郎酒，实施的“事业部＋办事处”的“矩阵式营销组织结构”模式，这是郎酒和其他名酒厂最大的区别之一。 伴随着郎酒在全国市场的扩张与布局，郎酒在各地的办事处如雨后春笋般的发展起来，先后在华东、华南、西南、西北、中原和东北等大区里设置了53个办事处。办事处直接负责销售，直接对销售业绩负责。事业部更多的是负责规划、管理、服务的职能，例如哪些产品适合在该地区销售、哪些产品要维护、哪些产品要牺牲等等。因此，在很长一段时间里，虽然说是“事业部+办事处”的双轨制销售模式，但是实际上，在相当长时间里，办事处一直是郎酒营销体系中的真正主角。 办事处销售郎酒多个事业部的产品，但是实际上，在相当长的时间里，红花郎在整个的销售额中占据相当大的比例，2009年，红花郎占到了郎酒集团总销售额的50%，2012年又提升到60%。而身为郎酒集团销售最前沿的办事处机构，由于一开始便将红花郎作为其主攻的销售品牌，也使得其后期集团的各方资源都明显向其倾斜。在“2008年红花郎事业部运营方案”中提到过，在费用的掌控上，办事处所掌握的资金比例累计达到公司规划投入的50%，而事业部只占25%。 可是到了2012年，由于市场高端酒的调整，让红花郎受到了很大的成绩压力，红花郎销售直线下降。郎酒集团必须要培育其他的子品牌作为新的利润增长点。因此，过去以红花郎作为核心的办事处主导的营销团队，已经不能适应新的历史要求了。五大事业部的模式重新回归。据了解，办事处会就此整合到五大事业部的旗下。 据了解，在新营销体系下，5大事业部将被赋予准公司制运营的权利。有人说“准公司化运营，意味着事业部的权力得到了极大的放大，过去郎酒的财权和人事权更多是掌控在办事处的销售端和老板汪俊林手里，而现在采取这种模式，等于就是向事业部放权，这无疑是刺激调动内部积极性的重要信号。” 区域市场的运作模式 如果说上述是郎酒在营销体系上的组织架构，那么在具体的区域市场里边，郎酒是如何做销售的呢。盘中盘模式是它的核心策略。 郎酒的盘中盘模式，包括了终端的盘中盘、渠道（流通）盘中盘和消费者盘中盘。 终端盘中盘包括：买断重点核心影响力的酒店，常年促销；以定期免款销售为进场促销买断；以酒店婚宴赠酒来促进与酒店的合作；利用这些方式来迅速占领重点酒店渠道，占领核心终端来提升品牌影响力和美誉度；等等。 渠道盘中盘包括：通过特殊节假日，“特殊”团体、单位和 “婚庆”来进行各种促销活动，拉动各名烟名酒店、优质流通终端和二批；通过投放阶段性格斗产品，从而占领商超；开展名烟名酒店、优质流通终端和二批的老板与公司促销人员，参加拓展训练，建立深厚友谊，最终和公司达成合作联盟；等等。 消费者盘中盘包括：以公关赠酒活动为突破；以品鉴会形式为引导；以无偿赞助政府会议活动为巩固。实现“以核心引导销量”的消费者盘中盘理念；以挖掘名烟名酒店、优质流通终端和二批背后的社会关系为指导的郎酒搭台、终端老板唱戏的核心消费者品鉴会；以及终端老板提供核心消费者名单，郎酒人员开展免费赠酒的公关活动，等等。 主题 内容简介 对象 消费者盘中盘 公益馈赠 针对核心领导手中扶贫项目给予20－30万元产品捐助，通过产品转化为资金投入到项目中去； 政府机关核心领导 公关品鉴会 针对核心领导、核心餐饮、名烟名酒、超老板或主管及团购大客户召开公关品鉴会 政府机关核心领导 餐饮、商超、名烟名酒老板或主管及VIP大客户 节日赠酒 针对特殊节日，特殊团体、单位免费赠送相关产品 享受特殊节日的团体、机关 终端盘中盘 买断促销 对区域内核心重点酒店终端进行不计成本的买断促销 核心餐饮终端 免款返利 对重点酒店终端给予一个月不计成本的免回款促销 核心餐饮终端 婚庆赠酒 对核心酒店终端在大型节假日内举办婚宴的给予免费提供酒水 核心餐饮终端 流通盘中盘 核心品鉴会 由名烟名酒店老板对该店内核心大客户开展，费用由郎酒提供 重点名烟名酒点核心顾客 核心赠酒 对名烟名酒核心客户，不定期给予免费赠酒，名单由老板提供费用由郎酒出 重点名烟名酒点核心顾客 老板拓展训练营 对销量较大的名烟酒店老板和郎酒促销、业务人员开展的拓展训练 重点名烟名酒点核心老板 婚庆、团购返奖 给予一次性购货达到一定标准的消费者给予返礼活动； 达到要求的消费者 订货会 针对核心二批、，不定期的召开 核心二批 “格斗”产品 战略性产品，主要在大型节假日里投放市场的战略产品 核心二批、商超老板或主管 郎酒的盘中盘模式的整体思路就是，以各盘为中心， “相互补充、相互渗透”的方式来对市场进行系统的开发和运作，其核心策略就是围绕核心消费者来开展实施。在终端盘中盘中，主打的是新郎酒；在渠道盘中盘中，主推如意郎；在消费者盘中盘中，主打红花郎。 沈志勇介绍: 上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监。 《重新定义中国营销模式》一书已出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。 《重新定义中国商业模式》一书上下册已经出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。 16年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。 曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。。