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中国企业的共性问题 10-30

2009年，我专访了100多位——要么是创业满20年、企业年营业额达50亿元以上；要么是拥有下属3家以上分（子）机构的集团企业，且在2个以上国家开展营业，且具有1个以上的独立商业。其中，既有鲁伟鼎、茅忠群这些继承型企业家，也有国资委系统任命的企业家，更有唐峻等职业聘任的企业家。研究中，我发现这些企业面临一些共同的问题，这里拿出来与大家分享！

    问题一：创业、职业、专业三类人才无法共栖

    三类人才各有特点：创业类人才将不具备条件的事情办成，职业类人才将具备条件的事情坚决办到位，专业类人才将各种情形的事情分类规划后交给合适的人，然后设立方法监督他们执行。企业中这三类人无法携手并肩，甚至互相攻击诽谤?

    问题二：员工结构无法转型

    表现为“新人干不了、老人干不动、外人进不来、内人出不去”，这些企业家都知道一旦存在这些状况企业就一定要转型。这类情况比较严重的主要是山东、浙江、辽宁、江苏等非完全市场化社会环境下成长起来的企业，其中40%左右为上市公司。这些企业大都在非核心城市，缺乏对人才有吸引力的地域环境，企业与当地经济社会的支持程度紧密相关。

    问题三：企业经营能力急需升级，落脚点在于依托“人”

    企业经营是基于人和资源的运转，而不是基于系统和品牌的长治久安。有的企业单位及事业部门，虽然收入增长情况、利润率和新产品扩张情况较好，但都仅依赖几个能人和激励机制吸引跟随者，而忽略了关键人员的离职可能会导致该项业务垮掉的风险，企业经营远未形成可持续的业务体系。万明坚造就了TCL手机也亲自毁掉了该项业务就是一例很好的反面教材。

    问题四：企业缺乏系统化经营能力

    研发、生产、、服务四大经营环节仅靠强有力的人来协调，尚未形成系统化的经营能力。

    品牌管理、供应链管理、研发管理等产业升级急需的能力尚未具备，也没有有效的方法论来指导这些核心能力的建设，更没有足够的资源与环境去支持这些业务。

    产品分类管理导致业务交叉或产品组合经营能力不强，经营的精细化开发与运行严重不足，资源预算因被下属控制而没有明确客观的预算标准。

    业务规模增长与客户满意度低同时存在，业务产业化力不足。这种情况在杭州、宁波、苏州、南京、无锡、青岛、济南、沈阳、大连、长春等非中心商业城市的企业较为集中，原因是这些城市的企业是靠商业合作和利益合作机制起家，企业公司化治理、系统化经营、正规化管理的资源和环境较差，人才极度缺乏。

    问题五：企业管理流程的薄弱程度大于业务经营能力

    投资、经营、管理“三驾马车”各行其道，无法融合为一个体系，影响了整体效率。

    投资类流程：战略管理流程、投资管理流程几乎是空白，内部投资项目几乎全部失败。