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　　人是企业管理的核心要素，是企业最关键的战略资源，但现实中，我们在食品行业却很少看到人力资源经理最终晋升为总经理(相信这种现象在其他行业也同样存 在)，原因何在？在很多企业的总经理办公会议上，人力资源部的话语权是差强人意的，人力资源部有时被弱化为协调部门，甚至是服务型的部门-比如业务部门提 出招聘要求，HR部门负责安排配合性的招聘、面试、录用等流程性工作。

　　究其原因，有外部的因素，比如在很多企业，人力资源经理的权利被总经理“剥夺”了，但也有人力资源经理自身的原因。因为学业和工作的原因，笔者结识了很多 HR圈里的朋友，并且有幸担任两届“亚洲人力资源论坛”的主持人。在与业内人士的交流沟通中，人力资源管理严谨的逻辑、细致的工作方法对笔者颇有启迪。但 与此同时，笔者也感到一些问题的存在：有些朋友对公司的业务缺乏基本的了解，看不懂财务报表的HR经理大有人在。

　　就HR谈HR，用“闭门造车”的方式管理 着员工的薪酬、绩效、招聘和培训业务。在畅谈平衡计分卡、360度评估、KPI等问题时，刻意追求技术细节，拘泥于方法本身，把简单的事情复杂化，有时甚 至套用管理工具，对业务进行刻舟求剑式的管理。管理中有“技术”的成分，但更多的是“艺术”，人力资源管理尤其如此。工具的作用是有限的，比如说，工具不 能提升员工的凝聚力和归属感。设想用“技术”的方法来解决“艺术”的问题，这本身就是一个误区。

　　笔者认为，在业务和管理之间，通常管理要适应于业务发展的需要。好的管理者对业务一定是精通的，否则势必陷入“外行管内行”的尴尬局面。专业源于专注，一个 优秀的HR经理只有基于对公司业务的充分了解基础上，才能够量体裁衣，做好人力资源管理工作。现实中，职业经理人跳槽通常对跨行业很谨慎，因为“隔行如隔 山”。客观上，不同行业在理念、文化上有很大的差别，不可能简单套用某种HR管理模式。如果HR经理不懂行业，不懂业务，这影响的将不只是总经理办公会上 表象的话语权问题，更重要的是难以根据公司的发展进行战略方向的人力资源规划。