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　　李红创业前十年，乡村基只开了9家店，平均一年还不到一家店。而她对资本心怀疑虑的原因，就是担心资本进入后逼自己扩张，失去了“好吃”这个最朴素也最难实现的优势。中餐连锁的关键，在于能否保持口味在复制过程中不走样，她早期呆在厨房的时间远比上街选址的时间多，不断调试菜品，摸索出可靠的复制模式。

　　如果说比“快”，谁能快得过曾在家电江湖中生存的团队？徐伟宏在做五星电器总裁助理时，4天时间就能装好一个新店。如今他身为孩子王董事总经理，时刻提醒自己不能冒进。

　　在十里不同音的江苏，汇银电器更是稳扎稳打，进入一个市场做透一个市场，直至上市之后，才走出江苏。“中国一个省相当于欧洲一个国家，如果你想把一个‘国家’的市场做透，不沉下来怎么行？”陈东海感叹。

　　如果把国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等在中国一二线城市早年的布局比喻成下围棋，它们的招数是要“挂角”，要“大飞”，大开大合。那么汇银电器、孩子王们的布局，更像下跳棋。面对广阔的棋盘，要想走到远方，必须子子相连，不可孤身冒进。徐伟宏说，他选择合肥作为走出去的第一站，原因是从合肥到南京坐火车只需一小时。同样，汇银电器离开江苏的第一站，也是紧邻的安徽，乡村基则已把未来的扩张方向确定为围绕中西部市场。

　　另一方面，许多深耕中国者坚持越是小地方，越要有大动作。

　　孩子王诞生之初，其模式就引起业内争议。母婴童用品店无论是客流量还是客单价都远低于传统大卖场，商品特性决定其不适合开大店，可它在南京一出手就是6000平方米。来到合肥，依然开大店。徐伟宏的逻辑很简单，大店才能容纳早教机构、游乐场等合作伙伴，增加顾客的黏合度。

　　加贝物流也要做小池塘中的大鱼，它在宁波一个镇上就开了两家大型超市，加起来近10000平方米。它是受到大润发的刺激，2004年大润发2万平方米的大店从天而降到它的地盘，很快夺去了它30%的市场份额。

　　这正是大润发一贯的战术，它善于在弹丸之地挖掘消费潜力，其在大陆的“店王”，不在上海或北京，而在昆山。这也并非大润发的独家秘籍，它不过是在抄袭沃尔玛而已。

　　当然，沃尔玛的策略是立足于美国城镇交通网络四通八达的基础上，但别忘了，长三角也恰是中国陆地交通网络最完整、最密集、最通畅的地区。

　　虽然立足中西部，广汇汽车也是“狮子搏兔”的气势，85%以上业务都来自中高端品牌。2011年3月，它一次就订购1500辆奥迪车用于汽车租赁。它还准备建设“汽车城”，重庆汽博中心的项目已投入使用，在新疆米东区汽车城即将完工，与河南、甘肃、陕西等都已签约，汽车城不但有4S店，还包括像驾校、银行信贷、零部件中心等相关全产业链业务。