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   　東方盛行销顾问机构胡世明老师于2010年5月份受《新食品》之邀，回答了部分经销商提问。東方盛作为国内首屈一指的经销商咨询机构，所回答问题通过精辟的观点、独到的视角、实用的市场破解招式受到广大经销商的好评。如下就部分经销商的典型问题及回答与读者分飨。　　
　　问题一：河南伊通商贸有限公司　董事长　刘震

　　我的公司是泸州老窖、仰韶彩陶坊、王朝干红、长城干红、原创苹果醋、名仁苏打水、今麦郎饮品等品牌的县级总经销，同时我也是我们县的商会会长，在当地有着不错的人脉资源。我目前存在的问题是我公司的销量在逐年下滑，现在的年度销售额只有400多万元，员工积极性低下，也谈不上内部管理，更找不到突破瓶颈的好方法。由于我需要花大量的时间在商会管理等公务上，我公司的日常管理主要由我太太负责，但我太太身体状况一直不好，加之经验和能力也不是很丰富，很难应付商贸公司的大量日常事务，导致公司的状况每况愈下。请问我该如何找到突破口，并将公司带到一个全新的高度？

　　回答一：東方盛行销顾问机构　总经理　胡世明

　　你的问题比较综合，且从如下几方面帮你分析并提出建议：

　　分析一：你所经营的品牌基本都是同业内的知名品牌，在你为辖区市场总经销的情况下，你一年的总销售额只做到了400万左右，可见你的市场操作很粗放，未能使任何一个品牌在当地向纵深发展。由此可以预见，虽然你所经销的品牌在全国范围内均为龙头，但在你的辖区市场占有率绝对不会排在首位，甚至有部分品牌可能排到同类产品中的末位；

　　分析二：你自身身为当地商会的会长，但却由于分身乏力使自己的公司每况愈下，可见你对自己的职业定位有问题，你本人在务虚方面的兴趣可能要远高于务实方面。同时也可见你并未能充分利用自身的身份和资源帮助企业迅速成长。

　　针对你的情况，在这里提出建议如下：

　　其一，建立健全制度化管理，按照你的问题，公司基本处于松散型的运作状态，制度肯定不完善，因此建立健全一系列管理制度并落到实处，改善治理方式，让员工和老板在日常的工作中能有据可循；

　　其二，开展目标量化管理，要对现有销售状况做数据化分析，找到制约销售增长的瓶颈，并对应突破。这个瓶颈可能是终端网点的数量，也有可能是网点的质量，还有可能是你的阶段性营销政策或售后服务，只有目标量化，才能有的放矢；

　　其三，规划清晰的公司发展方向，并找到与此方向相匹配的实现路径，对产品结构和渠道结构形成明确的改善计划，是改变现在品牌多而销量少的关键一步；

　　其四，理顺内部管理，逐步调整组织架构并培育团队，逐步形成职业经理治理结构。在初始阶段，你本人要将更多的精力向公司管理方面倾斜，待团队培养逐步到位的情况下，再逐渐放手选合适的职业经理人来打理，但这点需要一个过程，需要你本人对自身的喜好和精力分配有一个清晰的认识。

　　祝你的公司尽快走上正常的发展轨道！
问题二：南昌好吧食贸易有限公司　总经理　王永禾

　　我曾在上海多次创业，经历过多个行业，目前与他人合伙投资但由我全面负责经营的南昌好吧食贸易有限公司新成立，并顺利成为某知名国企所推出的一款差异化饮料的南昌地区总经销。我目前存在的问题是，我的团队正在组建，下线网络也正在建立过程中，在和市内各大商超系统谈判时，尽管有熟人牵线，对方仍都给我开出了远高于同行业成熟客户的合作条件，而这些多余的费用厂家也很难全部帮我承担，其它渠道的拓展也相对缓慢，目前厂家对我的市场开拓效率颇有微词，而新组建的员工团队也表现出明显的不稳定情绪，请问我该如何扭转现状？

　　回答二：東方盛行销顾问机构　总经理　胡世明

　　就你问题的症结来看，其实相对比较简单，关键是正确的企业定位和发展阶段设计非常关键。任何一个行业都有其一定的规律可循，你前期的从业经历相对较丰富，但我可以肯定的判断出你在快速消费品，尤其食用快消品领域的经历应该不多。你的公司以全新面孔进入这个行业，许多终端给你提高门槛这个很正常，本来许多大型的超市对每一家供应商除去新品进店等费用外，还基本都有另外一项开户费存在（即超市收取的供应商在卖场的户头开立费用），尽管这些费用均不尽合理，但是在市场经济下终端为王的时代，对于供应商来说，这是一道绕不过去的槛。再者，你所经销的产品是一支全新的产品，产品有差异化，只能表明在同样的营销成本下，其入市速度可能会相对较快，但任何一支新产品入市都会有一个推广周期，尤其在竞争趋于白热化的饮料行业，这点就更加不可回避。因此我建议你从如下几方面来调整目前的经营思路：首先，聚焦营销成本，集中到相对容易突破的渠道先行突破，迅速组建一部分终端网络。对于饮料类产品来说，产生销量的前提是广泛的铺点，同时资源的集中使用和终端氛围的集中营造非常关键，在执行以前，你要和你的上游合作厂家充分沟通，要对厂家总体能投入的市场资源做到充分的掌握，因为一个负责任、有能力操作市场的厂家对市场的规划和预算应该比较清晰，通过沟通你要最终做到将厂家资源和自身资源迅速整合并投入到最容易取得突破的地方。对于饮料类产品来说，卖场渠道最终的销售占比可能不到整体市场份额的20%，但却可能会吃掉你整体市场费用的60%-70%，尽管卖场在终端形象塑造和消费者沟通方面和流通便利渠道比起来更有优越性，但在厂家未作战略性支持的前提下，由你自己主导做卖场，无疑会异常吃力。然而，终端的宣传形式和消费者沟通方式无疑有多种，具体策略你应该根据情况自行来确定。其次，做好公司的阶段性规划，遇事想清楚了再去做。你的公司作为快消品商贸行业的新兵，所有的一切对于你来说都需要从零做起，团队的建设无疑很关键，但是在人员流动迅速的快消品商贸流通业，你作为老板对公司未来方向的规划和传递给团队的信心有时可能会比薪水的激励作用更大。因此要想让团队明白首先自己必须要更加明白。你应该对你公司3年内的发展规划有一个明确且科学的设计，在产品规划、渠道规划方面形成很清晰的认知，卖场网络如何搭建、流通和分销网络如何搭建等要有一个合理的次序，既要充分借用厂家资源，更要整合利用好这些资源。经销商与厂家虽为合作伙伴，但同时经销商与厂家永远也脱离不了博弈的本质，话语权在哪一方，要由各自双方的资源和市场影响力等方面来综合决定，在自身很弱的情况下，想完全依赖厂家来发展无异于是痴人说梦，因此把握好合作的节奏异常关键。最后，从宏观上建议你先从流通渠道切入，迅速搭建网络，营造产品在终端的形象，这样既能节约资源、又能给厂家一个认可的时间，同时也能让自己的羽翼日渐丰满，在厂家与商家的合作中，销量往往决定重量，只有迅速打开突破口，才能有机会去展望更加美好的未来。