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       1号店创始人于刚最近有点忙。在他决定下海创业的第三个年头后，公司迎来了“出乎意料”的增长：营业收入从2008年最初的416万，增长至到2010年的8.02亿，预计2011年达到25亿。

　　与高增长相对应的是：1号店的仓库、配送、人员乃至办公室的不断扩张。

　　与京东、淘宝相比，专注于百货行业的1号店，无论在融资还是在运营方面，都是电商业内颇为特别的一家。成立两年，创始人便让出控股权，这在整个中国互联网界并不多见。在电商争相融资烧钱的大环境下，1号店对投资者的选择颇为不同，无论是平安还是沃尔玛，他们仅选择战略投资者而非风投。另外，在“先圈地再练内功”之风盛行的当下，1号店并不主张大肆营销，而把钱砸在后台供应链系统之上。

　　对此，有过跨国公司高管从业经验的于刚有自己的逻辑。“竞争环境非常残酷，我们必须明白电子商务的本质。”9月2日，于刚在接受本报记者独家专访时说，圈钱-烧钱-亏钱-再圈钱的逻辑并不可持续。

　　1号店的路径

　　"30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占投资的比例不足10%"

　　与其他互联网行业相比，电子商务最大的区别是需要规模化经营。但怎么做规模，不同人有不同观点。国内电商业的普遍做法是：先砸广告，通过广告在短时间内获得用户数量，获得规模效应，然后做仓储、物流等建设，俗称“先跑马圈地后练内功”。

　　但是1号店从发展之初便选择了一条不同的路径。“我们的投资，30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占投资的比例不足10%，远低于行业竞争对手平均水平。”于刚说。

　　于刚表示，电子商务模式能否取得成功，要解决五个关键性问题。首先，是否具有一个智能化、集成化、实时的系统和平台，这个平台可以随着交易量的不断增加而不断拓展。第二是客户关系管理，即能否对顾客的购买行为进行分析，提供有针对性的个性化服务。第三次是商品采购，即是否能提供客户需求的丰富的商品种类。

　　“很多商品其实不赚钱，但是我们的理念是提供一站式购买服务，因此必须不断扩充商品种类。”于说， 1号店上线之初，商品仅有3000个种类，今年已经达到12万个，而到2011年年底，预计品类将超过20万个。

　　第三个重要方面是仓储。与竞争对手的主打产品相比，定位于快速消费品、百货产品1号店面临更大挑战，因为百货产品的体积、重量都很难标准化，因此仓储成本也更高。

　　第四则是配送。“中国没有一个可以覆盖全中国、客户体验非常好的配送公司。”于刚表示，不得已情况下，1号店决定自建配送。

　　“现在看来这是个正确决定。当每个配送站点配送量到一定值的时候，成本反而低于第三方配送。”于说，无论从及时配送率、配送成功率，还是顾客满意度、破损溢漏少货率等来看，自建配送的指标都要优于第三方配送公司。目前，1号店70%业务由自建配送系统配送。

　　由于坚持在后端系统做投入，当业内资本充足，竞争对手大量投入广告做营销的时候，1号店也感受到了压力。于刚说，因为很多网站舍得在广告上花钱，从去年到今年初，广告成本翻了一倍，顾客获取成本增加了2-3倍。

　　“不过到今年下半年成本又下来了，因为投资环境又恶化了，很多团购网站拿不到资金了，在消失的过程中，行业正慢慢回归理性。”于说，相对来讲，对1号店反而是好事。

　　于刚表示，电子商务早期投入非常之大，尤其希望做大规模。一定要形成规模之后，才可能形成盈亏平衡点。亚马逊7年才开始盈利。当当10年之后才开始盈利。1号店希望大幅缩短这个周期。根据1号店商品品类的销售现状，他粗略估算当营业额达到100亿元左右可以实现盈亏平衡。

　　做大规模的代价

　　“电商是个规模游戏，如果全靠自己能力成长，过程将会非常缓慢”

　　为了扩张，与所有电商企业一样，1号店开始向外部寻求资金支持。该公司先后进行了两轮融资，2010年引入投资人平安集团，2011年引入战略投资者沃尔玛。随着投资事宜的宣布，有关“创始人出让控股权”一事成为焦点。

　　有消息称，2010年5月平安集团以8000万元实际出资额控股1号店80%股权。一年后，平安保险集团以6500万美元（约4.5亿元）将其20%股权转让给美国商业零售商沃尔玛。

　　于刚对此说法中的主要数据予以否认。“我们的融资额远超这个数字，肯定位列国内电商业第一梯队，股权比例也不对。”于说，出于保密协议，他不能透露双方交易的具体金额和股份，但可以说明的是，平安集团、沃尔玛以及创始人是目前公司的主要股东。

　　对于控股权出让问题，于刚有自己的理解。“你可以看看现在全球成功的互联网企业，没有什么公司创始人在上市时是控股的。我可以控股，但如果只是个小生意，即使是100%的股份也没什么意义。”于刚说，电商是个规模游戏，如果全靠自己能力成长，过程将会非常缓慢。

　　于刚表示，无论是平安还是沃尔玛，投资1号店最重要的是看好公司的团队。在两个战略投资人进入之后，公司的战略方向、主要管理团队和运营思路，没有发生任何变化。

　　“资金确实重要。”于刚解释说，但在引入投资人方面，第一考虑不光是资金，还有战略价值。平安有很多顾客资源、品牌资源，而沃尔玛在供应商资源、品牌资源方面，都能共享。

　　“我们当初辞掉跨国公司的工作来创建这个公司是想真正创立一个事业。坦率说，我现在最关注的就是成长，是不是能实现这个理想，而不是个人股份有多少。投资人给了创始人绝对的信任，游戏才刚刚开始。”于刚说。

　　手机上的尝试

　　“从业务规模来看，移动电子商务现在还非常小，但它很有希望成为一个新渠道”

　　尽管对成长前景充满信心，电商行业激烈的市场竞争也让于刚不得不思索和布局未来的发展。虚拟超市，正是这样一个基于“未来”的产品。

　　所谓虚拟超市，就是一种基于虚拟技术的超市购物体验。消费者只要通过相关的手机程序，对看中的货品用手机摄像头进行扫描，很快就能获取该产品的相关信息，并能直接在手机上订购。

　　今年7月，1号店在上海的70多个地铁站点和北京近500个公交站台推出了虚拟超市“无限1号店”项目。用户只需免费下载掌上1号店的客户端，对着相关广告上的产品二维码进行扫描，即能通过手机完成一系列购买。

　　据于刚介绍，这个创意最早起源于博客上的一个小视频。受到这个视频的启发，他提出了这种尝试，针对没有时间逛超市购物、拥有智能手机的用户群体，1号店的团队利用三个星期时间，做出了相关产品。

　　事实上，不断放大的网购市场以及数量庞大的手机用户群，已经让电子商务厂商看到了手机购物市场的巨大潜力。中国互联网络信息中心数据显示，2010年中国网购市场金额达5231亿元，这一庞大金额几乎全由中国4.57亿网民创造，而8亿多手机用户的贡献只有41亿元。

　　除1号店外，包括京东、淘宝等在内的电商企业，纷纷搭建起自己的手机购物平台，包括WAP和客户端模式。

　　不过，目前限制移动购物市场发展的因素也有很多，如消费者对手机购物安全性的担忧、移动购物网站连接速度太慢、购物网站不便于操作以及零售商不知如何制定最佳移动营销战略等。另外，由于目前手机用户大部分使用的并非智能手机，手机用户、商家对LBS、手机购物等移动互联网应用还处于尝鲜阶段，远未达到真正应用。

　　“从业务规模来看，现在还非常小，但是移动电子商务是未来的趋势，它很有希望成为一个新渠道。”于刚表示